Unternehmen, die Profitabilitätsprobleme aufweisen, reagieren darauf bekanntlich mit Sparprogrammen, Reorganisationen oder dem Verkauf eines nicht zum Kernbereich gehörenden Betriebsteils. Diese Massnahmen erweisen sich teils als erfolgreich, sind oft aber vor allem teuer, mit negativen Begleiterscheinungen verknüpft und/oder wirken nur temporär.
Als Alternative zu derart drastischen Eingriffen steht eine ganz andere Klasse von Instrumenten zur Verfügung, welche (sofern rechtzeitig implementiert) nicht nur deutlich günstiger zu haben sind, sondern auf nahezu alle Beteiligten nur positiv wirken: Kleine, aber weitreichende Veränderungen im Arbeitsalltag der wichtigsten Unternehmensressource, dem Mitarbeiter. Drei meiner persönlichen Favoriten in dieser Klasse seien hier kurz erläutert:

  • Mehr Fokus: Die elektronische Arbeitsplatzumgebung verleitet heute mehr denn je, unmittelbar auf eingehende Nachrichten zu antworten – sei es, um (gegenüber Vorgesetzten) Reaktionsschnelligkeit zu beweisen oder um sich persönlich einen „Erfolg“ zu verschaffen, in dem rasch etwas erledigt ist, möge es auch noch so unbedeutend sein. Erkenntnisse jüngerer Forschung (siehe etwa Caroline Webb: How to Have a Good Day – Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life, 2016) zeigen, dass der für bewusstes Denken zuständige Teil des Gehirns rasch ermüden kann und dann dem viel unberechenbareren, intuitiv agierenden Teil des Gehirns Platz macht. Und, dass das Hin- und Herspringen zwischen Aufgaben diese Ermüdung sichtlich beschleunigt. Abteilungsweit festgelegte Zeiten für die Beantwortung von E-Mails (z.B. vor der Mittagspause und vor dem Feierabend) können dem entgegenwirken und den Fokus erhöhen.
  • Mehr Transparenz: Der Leitsatz von Peter Drucker „What get‘s measured get‘s managed.“ findet heute breiten Zuspruch im Rahmen des finanziellen und operativen Controllings. Dabei wird aber oft ein ganz entscheidender Aspekt ausgeblendet: die Befindlichkeit der Mitarbeitenden. Wer sich am Arbeitsplatz wohlfühlt, kann nachweislich mehr leisten. Transparenz zur Befindlichkeit ist im Sinne von Drucker also ein erster Schritt. Dabei eignet sich etwa eine E-Mail-basierte Umfrage auf Monatsbasis mit fünf bis zehn einfachen, sich stets wiederholenden Fragen (etwa: Kennen Sie die Ziele ihres Bereichs/Projekts, und können Sie sich damit identifizieren? Wird Ihr Beitrag von Ihrem Umfeld wahrgenommen und geschätzt?). Diese sind anhand einer Ratingskala zu beantworten und werden dann z.B. auf Abteilungs- und/oder Projektebene konsolidiert. Wichtig ist, dass die individuelle Meinung anonym bleibt, aber durchaus Rückschlüsse auf jene Bereiche des Unternehmens gezogen werden können, wo die Befindlichkeit gut oder schlecht ist. Von ersteren Bereichen können letztere im Sinne eines Benchmarkings lernen. Oftmals führt Transparenz alleine aber schon dazu, dass wie von Zauberhand Verbesserungen eintreten.
  • Weniger Meetings: Die Einsicht, dass ein erfolgreiches Meeting ein Ziel, eine Agenda und ein Entscheidungsprotokoll braucht, hat sich weitgehend durchgesetzt. Dennoch erachten mehr als ein Viertel befragter Arbeitnehmenden Meetings als grössten Profitabilitätskiller. Gemäss einer anderen Umfrage wird durchschnittlich mehr als eine halbe Stunde (!) pro Tag allein damit zugebracht, Meetings zu organisieren . Angezeigt erscheint daher das konsequente Hinterfragen von Meetings: Ginge es auch ganz ohne dieses Meeting, oder mit weniger Teilnehmenden? Liesse sich die Meeting-Dauer um 50% kürzen? Könnte ein wöchentlicher „Jour fix“ durch „Meetings nach Bedarf“ ersetzt werden? Die Aufforderung hier an dieser Stelle ist nicht, Meetings mit dem Rotstift zu streichen. Sondern sich auf Abteilungs- und/oder Projektebene obige drei Fragen bewusst und regelmässig zu stellen, und im Zweifel ein Meeting wegzulassen, anstatt eines hinzuzufügen.

Wer in einer schweren Krise steckt, kommt oft nicht umhin, ein Unternehmen mit der Brechstange umzuformen. Wer sich hingegen vorausschauend auf ein sich stets veränderndes Umfeld vorbereiten möchte, tut gut daran, auf kleine aber wirkungsvolle Massnahmen zu setzen, die eine höhere Effizienz des einzelnen Mitarbeiters ermöglichen.

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