Eines der aktuellen Wirtschaftshemen ist Agilität. Organisationen sind agil (bzw. wird postuliert, dass sie es sein sollten). Methoden des agilen Projektmanagements sind vielerorts etabliert, sogar Sportler trainieren agil und nicht zuletzt wird Agilität in der Führung in vielen Branchen als zunehmende Notwendigkeit zitiert.

Offen gesprochen, ich habe natürlich eine Vorstellung davon, was Agilität in den jeweilig zugeordneten Kontexten meint, aber in Gänze greifbar ist es mir nicht. Was steckt also dahinter? Agilität ist ein Reizwort, welches mannigfaltig Reaktionen erzeugt. Aber welchen tatsächlichen inhaltlichen Beitrag liefert es für Konzepte und Heuristiken von morgen?

Wofür steht Agilität?

Sichtet man den Duden steht „agil“ für „von grosser Beweglichkeit zeugend, regsam, wendig“. Hilfreich aus meiner Sicht ist der Beitrag des Soziologen Talcott Parsons aus den 50er Jahren. Er fordert dort vier Grundfunktionen, die ein jedes System zur Selbsterhaltung erfüllen muss:

A = Adaption: Die Fähigkeit eines Systems, sich verändernden äusseren Bedingungen anzupassen

G = Goal Attainment: Die Fähigkeit eines Systems, Ziele zu definieren und zu verfolgen

I = Integration: Die Fähigkeit eines Systems, Zusammenhalt (Kohäsion) und Einschluss (Inklusion) herzustellen und abzusichern

L = Latency: Die Fähigkeit eines Systems, grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrecht zu erhalten

Greift man zentrale Begriffe des Parsons‘schen Ansatzes wie Selbsterhaltung, Lernfähigkeit, Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit unter Beibehaltung einer eigenen strukturellen Identität auf, kommt einem fast zwangsläufig die Darwin‘sche Evolutionstheorie in den Sinn: Systeme, die besser an die vorhandenen Umweltbedingungen angepasst sind als andere (bzw. sich rechtzeitig anpassen können), haben einen klaren Selektionsvorteil und überleben häufiger.

Ein Verständnis von Agilität

Als Antwort auf die Frage „Wofür steht Agilität?“ gefällt mir folglich nämliche Arbeitsdefinition: „Agilität steht für die Lern- und Anpassungsfähigkeit eines Systems, mit der primären Zielsetzung des Selbsterhalts. Systemzweck und Struktur bleiben trotz allfälliger Änderungen im Kern erhalten.“

Wenn also Unternehmen, Organisationen oder auch Individuen agil agieren (oder Konzepten bzw. Heuristiken für Agilität folgen), dann mit dem Zweck sich derart anzupassen zu können, dass ein (nachhaltiges) Fortbestehen im Wettbewerbsumfeld möglich ist. Das gilt auch für Sportler.

Was ist Agilität in der Führung?

Legt man obige Überlegungen zugrunde, gibt es nach meinem Verständnis keine agile Führung. Vielmehr können Führung (und Zusammenarbeit) eine zentrale Grundlage für das agile Funktionieren und Agieren einer Organisation sein. Spannend ist dann die Frage, wie Führung konkret sein muss, um stimmige Voraussetzungen für Agilität zu schaffen. Um Antworten zu finden, verknüpfe ich nun Schlüsselbegriffe obiger Arbeitsdefinition von Agilität mit Führung.

Was sind konkrete Ansatzpunkte im Führungsalltag zur Förderung von Agilität?

Führung und Lernfähigkeit

  • Fähigkeit einer Führungskraft, eigeninitiativ Neuland zu betreten. Für Herausforderungen sind selbstständig Lösungen und Handlungsoptionen zu finden und umzusetzen. (Werkzeuge können im Rahmen von Trainings erworben, durch Selbststudium erarbeitet oder beispielsweise durch firmeninterne elektronische Plattformen bereit gestellt werden.)
  • Fähigkeit eines Mitarbeiters, eigeninitiativ Neuland zu betreten. Führungskräfte fördern und fordern dies. Durch „Coaching statt Bossing“ sind Selbstständigkeit und Problemlösungskompetenz zu stärken.
  • Störend sind Mikromanagement und Kontrollsucht. Ein zentraler Punkt ist der konstruktive Umgang mit Fehlern. Wer Neuland betritt (eingefahrene Bahnen verlässt), macht unvermeidbar Fehler, denn Lernen heisst eben auch Fehler machen (nicht jedoch denselben Fehler zweimal). Traditionelles Command-and-Control-Management hemmt Agilität klar.

Führung und Änderungsbereitschaft

  • Bereitschaft zur Veränderung bedeutet, bisherige Routinen und Abläufe vorbehaltslos kritisch zu hinterfragen und herauszufordern. Bisherige Verhaltensweisen sind zunächst zu identifizieren und reflektieren. Dann, falls erforderlich, vorbehaltlos durch neue Verhaltensweisen zu ersetzten.
  • Unsicherheiten und Zweifel müssen aushaltbar und bearbeitbar sein. Dies fängt damit an, Veränderungen in der Wahrnehmung der Beteiligten eine natürliche (fast schon positive), dem Arbeitsalltag zugehörige Rolle zu geben.
  • Nicht zu lange in der Analyse verharren. Ausgangslage und Situation müssen analysiert und verstanden werden. Dann muss in den Köpfen aber zügig ein gedanklicher Wechsel weg von Analysen (rückblickend) hin zu Lösungen stattfinden (ausblickend). Nur so kann konsequentes und schrittweises Arbeiten an Verbesserungspotentialen und Änderungen erfolgen.

Führung und Anpassungsfähigkeit

  • Geschwindigkeit und Struktur sind essentiell. Arbeits- bzw. Entscheidungsgeschwindigkeit steigern, indem man die Mitarbeiter machen lässt (möglichst selbstständig und nicht durch unnötige Abhängigkeiten und Bewilligungsschleifen ausgebremst). Voraussetzung ist eine klare Abkehr von hierarchischem Führungsverständnis.
  • Steigerung der Entscheidungsgeschwindigkeit: Führungskräfte und Mitarbeiter lernen zügig Entscheidungen zu treffen durch kooperatives Entscheiden. Jeder wird in die Verantwortung genommen. Funktionale Voraussetzung ist es, Entscheide gemeinsam zu tragen. Rückschläge sind normal und dürfen nicht wesentlich verunsichern.
  • Arbeitsgeschwindigkeit und Flexibilität: Kein dogmatisch planorientiertes Arbeiten. Oberste Prämissen und Orientierungspunkte sind Kundenbedürfnisse. Was zählt, ist letztlich nicht die Einhaltung eines Plans, sondern der nachhaltige Erfolg beim Kunden. Dass heisst auch: Rechtfertigung durch den richtigen Output und nicht durch Hierarchie.

Führung, Motive und Werte

  • Klare Motive der Zusammenarbeit (Vision). Neben Transparenz braucht es hierfür gelebte Vorbilder. Ein Rolle die klar dem Management und den Führungskräften zukommt. Aus Vision und Motiven resultierende Chancen und Gefahren für den Arbeitskontext werden konkret kommuniziert.
  • Gelebte Leistungstransparenz: Regelmässige, transparente Ergebniskontrolle. Die Leistung jedes Einzelnen ist sicht- und messbar. Eben auch Minderleistung. Hier müssen vor allem Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. Die gesamte Belegschaft muss eine solche Transparenz aushalten können.
  • Griffige Werte für die Zusammenarbeit. Zentrale Inhalte sind: Konsequenz und Mut auf allen Ebenen, Sinnloses zu stoppen; frühzeitiges Erkennen und Ansprechen von Problemen; Diskussion und Disput als erwünschte Bestandteile der Zusammenarbeit; gegenseitiges Vertrauen und Zuverlässigkeit als Rahmenbedingungen.

Führung und Strukturen

  • Offene, vertrauensvolle, gleichberechtigte Gesprächskultur. Nützliche und unterstützende Kommunikation ist eine zentrale Kompetenz und strukturell verankert. Kreativität und Know-how werden gezielt ausgetauscht, gegenseitige Perspektiven und Haltungen werden verstanden.
  • Klarer Fokus auf die Qualität der Interaktion. Abkehr von starren Reporting- und Kommunikations-Strukturen. Die heutigen Wettbewerbs- und Rahmenbedingungen bringen einen erhöhten Abstimmungsbedarf mit sich. Wichtig sind häufige und regelmässige Rückkoppelung.
  • Durchlässige Strukturen bringen Verantwortung und Kompetenz passend zueinander. Stärken und Schwächen gleichen sich aus. Parallel wichtig ist aber die Wahrung geschützter Freiräume (zu häufige Störungen können sich destruktiv auswirken).

Reizwort oder nicht, das Thema Agilität bringt sinnvolle und zeitgemässe Impulse für die Diskussion um wirksame und erfolgreiche Führung ein. In der Umsetzung anspruchsvoll ist es für beide Seiten: Führungskräfte und Mitarbeiter.
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