Performance Leadership ist Führungsaufgabe Wie KLARA hilft, Einfluss auf die Performance meiner Mitarbeitenden zu nehmen.

Performance sicherzustellen ist eine zentrale Führungsaufgabe. Personen, die den Anforderungen nicht gerecht werden, sind schnell identifiziert und werden als Low Performer abgestempelt. Insbesondere in einem Umfeld, in dem quantitative Ziele zu erreichen sind, wird ein schnelles Durchgreifen der Führungsperson erwartet. Greifen die eingeleiteten Verbesserungsmassnahmen nicht, sollten umgehend Konsequenzen folgen.

Simon Erni, Absolvent des CAS FH in Leading with Impact*, hat sich intensiv mit Performance Leadership auseinandergesetzt. Im Interview mit der Studiengangsleitung, Sibylle Brock, vertieft er, wie er gelernt hat, die Wirkung seines Führungsverhalten zu erhöhen und die Produktivität zu verbessern.

Simon, warum wurde Performance Leadership für Dich zu einem relevanten Thema?

Zwei Aspekte haben hier zusammengespielt. Dazu muss ich etwas ausholen:

Zum einen habe ich mich im Rahmen des CAS FH in Leading with Impact* als Führungsperson kritisch hinterfragt. Es ging in einem Modul um die eigene Führungspersönlichkeit und wer man in der Führung sein möchte. Die Zeit zur Reflexion ausserhalb des Alltags und mit Distanz auf das eigene System zu schauen, war sehr nützlich – obwohl ich bisher keine grossen Führungsprobleme hatte.

Zum anderen ist eine Führungsweiterbildung auch eine gute Gelegenheit, nach Wegen zu suchen, das eigene Führungshandeln zu verbessern. Das heisst nicht unbedingt, dass man mehr Zeit in Führung investiert, sondern dass man durch gezielteres Führungshandeln mehr Wirkung erzielt. Das zweite Präsenzmodul des CAS FH in Leading with Impact*, in dem es um Beziehungsgestaltung und Performance ging, hat mich dazu angeregt, hier genauer hinzuschauen. Deshalb habe ich mich mit weiterführender Literatur beschäftigt und bin auf Ideen gestossen, wie ich als Führungsperson durch die Veränderung meines eigenen Verhaltens die Performance beeinflussen kann.

Du bist in einem kompetitiven Umfeld tätig, wie prägt das den Umgang mit Performance?

Versicherungen sind, wie Banken auch, zahlengesteuert. Im Aussendienst, also dem Versicherungsvertrieb, ist der Druck, die Vorgaben zur erreichen, nochmal höher als beispielsweise im Backoffice. Die Spielregeln, dass wenn die Zahlen nicht stimmen, die Konsequenzen nicht lange auf sich warten lassen, ist allen klar.

Wenn jemand nicht «auf dem Zug ist», die Performance also nicht stimmt, dann wird schnell das Gespräch gesucht mit dem Ziel, die Gründe zu erfragen und Massnahmen abzuleiten. Wenn diese nicht fruchten, dann ist Trennung die Folge. Diese Kette zu unterbrechen, ist schwierig, denn sie ist vom System gegeben. Das System als solches zu verändern, ist immer herausfordernd, denn in der Logik der Marktwirtschaft wird Wachstum erwartet. Und trotzdem wollte ich etwas verändern, denn neue Mitarbeitende zu suchen und diese auszubilden ist ein grosses Investment. Ich habe nach Möglichkeiten gesucht, Einfluss zu nehmen. So habe ich mir zum Ziel gesetzt, Performance-Abfälle in ihren Anfängen zu erkennen, so dass es nicht zur sogenannten Low Performance kommt.

Was waren deine zentralen Erkenntnisse für die Führungspraxis?

Es war mir schnell klar, dass es keinen Königsweg und auch keinen Automatismus gibt, welcher aus einem Low Performer leistungsstarke Mitarbeiter:innen macht (Wensing, 2013). Stattdessen wirkt sich ein offener, konstruktiver Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitenden immer positiv auf deren Leistungsbereitschaft aus (Lücke, 2010). Dobler und Croset (2020) zeigen auf, dass wer immer mit den gleichen Methoden versucht, eine Veränderung zu erzeugen, mit hoher Wahrscheinlichkeit auch immer dasselbe Resultat erreichen wird. Und dann habe ich KLARA kennengelernt (lacht). Also das KLARA-Prinzip.

Wer oder was ist KLARA?

KLARA steht für: Klarheit, Lösungsorientiertheit, Achtsamkeit, Respekt und Anpassungskonsequenz. Es ist ein von Dobler und Croset (2020) entwickeltes Prinzip mit fünf Aspekten zur wirkungsvollen Gestaltung von Kommunikation. Ich habe es angewendet in bilateralen Gesprächen und auch in der allgemeinen Führungskommunikation mit der betroffenen Person, um ihre vertrieblichen Produktionsaktivitäten zeitnah zu steigern. Folgende Beispiele bringen zum Ausdruck, wie die fünf Aspekte des KLARA-Prinzips in der Kommunikation angewendet werden können (Erni, in Anlehnung an Dobler & Croset, 2020):

K – Klarheit: In regelmässigen bilateralen Gesprächen erarbeite ich gemeinsam mit dem Low Performer Ziele und delegiere Aufträge, welche bis zum nächsten bilateralen Austausch zu erledigen sind. Dabei achte ich stets auf eine Delegation nach MMT (machbar, messbar und terminiert). Ich lebe eine offene Feedbackkultur und gebe dem Low Performer klares und kritisch-konstruktives Feedback bezüglich der Erledigung der seit dem letzten Austausch delegierten Ziele und Aufträge. Dadurch bestärke ich die Person, so weiterzumachen oder initiiere eine Verhaltensänderung. Dazu frage ich regelmässig nach dem Wohlfühlbefinden mit Hilfe einer Skala („Wohlfühlbarometer“).

L – Lösungsorientiertheit: Ich signalisiere dem Low Performer, dass ich keine Vergangenheitsbewältigung betreiben, sondern gemeinsam positiv nach vorne in die Zukunft schauen will. Es ist niemandem geholfen, wenn stets nach gemachten Fehlern in der Vergangenheit gesucht wird. Stattdessen kommuniziere ich stets meine feste Überzeugung, dass auch die Person, die nicht entsprechend der Erwartungen performt, die Ziele Schritt für Schritt erreichen wird. Meine gesamte Führungskommunikation richte ich demnach auf lösungsorientiertes Denken, Reden und Handeln aus.

A – Achtsamkeit: Gerade bei der Besprechung des erwähnten Wohlfühlbarometers beachte ich neben den Äusserungen auch die Körpersprache. Bei Unstimmigkeiten und/oder falls ich eine Äusserung nicht nachvollziehen kann, hake ich konsequent nach.

R – Respekt: Ungeachtet der Erreichung der vertrieblichen Produktionsaktivitäten behandle ich den Menschen, der die Perfomance-Erwartungen nicht erfüllt, stets mit Respekt. Dazu gehört auch, dass ich andere Mitarbeitende nicht bevorzuge, nur weil diese in der aktuellen Zeit produktiver sind.

A – Anpassungskonsequenz: Wie ich diesen Aspekt des KLARA-Prinzips gedenke umzusetzen, ist in nachfolgender Antwort beschrieben.

Was genau war die Herausforderung in der Anwendung?

Das war ganz eindeutig der letzte Aspekt, mich selbst anzupassen und diese zum Teil ungewohnten Verhaltungsweisen konsequent anzuwenden. Wie viele andere Führungspersonen auch, konzentrierte ich mich nämlich in der Vergangenheit vor allem auf die Verbesserung der Prozesse und nicht auf die Verbesserung des Teamklimas, denn bei den sogenannten «hard facts» fühlte ich mich sicherer. Hinzu kommt, dass ich im Alltag wenig Feedback bekam und auch selten danach gefragt habe. In der Hektik des Alltags nimmt man sich auch selten die Zeit, sich selbst zu hinterfragen. Und wenn man ganz ehrlich mit sich selbst ist, hegt man eine Art stille Erwartung, dass sich zuerst die anderen bewegen müssen, denn ich habe ja bereits an mir selbst gearbeitet und mich entwickelt auf dem Weg zur Führungsposition. Mit dieser Haltung steht man sich aber selbst im Weg.

Wie hast Du in Deiner Rolle durch die Auseinandersetzung mit dem Thema profitiert?

Ich habe erkannt, dass Low Performance nicht nur am Mitarbeitenden liegt, sondern dass ich als Führungsperson einen aktiven Beitrag leisten und mich einbringen kann. Der respektvolle Umgang miteinander und auch der richtige Teamspirit sind besonders zu erwähnen. So entsteht Vertrauen und das wiederum ermöglicht, dass Themen angesprochen werden, man Feedback geben kann und selbst Feedback erhält.

Um ein Beispiel zu geben: Wenn in einem Team von zehn Personen zwei sehr gut verkaufen und die anderen im Rahmen der normalen Erwartungen performen, dann wird in einem Team mit gutem Spirit von den beiden Hochleistern gelernt. Denn die Mitarbeitenden haben das Grundvertrauen, dass sie nachfragen und eigene Schwierigkeiten ansprechen dürfen, statt sich verstecken zu müssen, wenn sie nicht nachkommen. Als Führungsperson kann ich dazu beitragen, indem ich beispielsweise Teamanlässe organisiere, bei denen das Voneinander-Lernen im Vordergrund steht. Das ist gleichzeitig eine Anerkennung der High Performer, deren Leistung gesehen und anerkannt wird. So lässt sich Low Performance im Team verhindern und als Führungskraft werde ich entlastet, denn die Mitarbeitenden wissen, dass sie selbst etwas tun müssen und gehen aktiv auf andere zu.

Das klingt alles sehr «anstrengend». Deshalb plädiere ich für mehr Humor in den Sitzungen und nenne das: «Lachen ist eine ernste Angelegenheit.» Zusammen lachen, sich mit Kollegen und Kolleginnen über deren tolle Leistungen zu freuen, dass macht den Unterschied.

Welche Tipps und Empfehlungen kannst du anderen Führungspersonen oder Unternehmen geben, die Performance Leadership zum Thema machen möchten?

1. Bereit sein, sich selbst anzupassen. Damit meine ich, die Bereitschaft, sich entwickeln zu wollen, nach Feedback fragen und sich aktiv verbessern sowie neues Verhalten auszuprobieren.
2. Kommunikation nach dem KLARA-Prinzip. Wenn man die Prinzipien sauber anwendet, wird man bemerken, dass man anders mit den Personen spricht.
3. Humor ist eine ernste Angelegenheit. Und man sollte es zur Führungsaufgabe machen, das Teamklima zu verbessern und mit Humor die Themen anzugehen.

Belohnt wird man mit einem Team, in dem man sich aufeinander verlassen kann und in dem man sicher ist, dass die anderen auch ihren Job machen. Der Spirit wird vom eigenen Team weiter in die Organisation hineingetragen und die positive Grundeinstellung setzt sich dann auch im Betrieb fort. Dadurch minimiert sich das Risiko, dass sich Mitarbeitende zu Low Performern entwickeln. Da man sieht, dass es möglich ist, gute Leistung zu erreichen, steigt die Motivation und man entwickelt Freude an der Zielerreichung.

Simon, herzlichen Dank für das Interview.

Quellen und weiterführende Informationen

Dobler, M. & Croset, P. (Hrsg.). (2020). Low Performer und schwierige Mitarbeiter erfolgreich führen – Die 5 Faktoren einer effektiven Führungskommunikation mit dem KLARA-Prinzip (2. Aufl.). Springer Gabler.

Lücke, S. (2010). Auf der faulen Haut liegen. Heilberufe 62, 40–41.

Wensing, F. (2013). LOW PERFORMER - Minderleitung führt zu Minderleistung. Sozial Wirtschaft, 5.

 *Der CAS FH in Leading with Impact wurde umbenannt und heisst neu CAS FH in Leadership Advanced Compact.