Wer steckt hinter Tommy Hilfiger?
Sherin Keller
Stellen Sie sich vor den Spiegel. Blitzt irgendwo ein rot-weiss-blaues Fähnchen auf? Dann sind Sie Kunde von Tommy Hilfiger. Dort führt nicht nur Hilfiger himself das Zepter, sondern noch ein Anderer: Daniel Grieder, Schweizer Top Manager und Fachhochschulabsolvent. Mit uns hat er über Markenführung, (Fehler-)Kultur, Gigi Hadid und Sturheit geredet.
Herr Grieder, wenn man sich Ihren Unternehmensauftritt anschaut, kommen Sie immer so perfekt rüber. Preppy Tommy Family – die perfekte Welt. Läuft immer alles aalglatt? Machen Sie nie Fehler?
Ah, was denken Sie! Natürlich machen wir Fehler. Jede Menge. Und dann stehen wir wieder auf und machen es nächstes Mal anders, besser. Wir haben schon in das falsche Produkt investiert, wir haben wirkungslose Kampagnen lanciert, wir haben Shops mit misslungenem Ladensystem gebaut, wir haben auf die falschen Leute gesetzt … Ganz ehrlich: Fehler passieren fast täglich.
Wo unternehmerische, mutige Leute zusammenarbeiten, die gerne experimentieren und keine Angst davor haben, auch mal auf die Nase zu fallen, entstehen kreative, manchmal auch verrückte Ideen. Viele werden umgesetzt, viele nicht. Unser Glück oder Können – oder eine Kombination aus beidem – ist, dass bei uns unter dem Strich mehr funktioniert als nicht funktioniert.
Ganz konkret: Was machen Sie anders als jene Modeunternehmen, die Insolvenz anmelden, Konkurs gehen oder gründlich sanieren müssen?
Wir ruhen uns nicht auf den Lorbeeren aus, sondern erfinden unser Produkt jeden Tag neu. Wir kreieren eine Geschichte um unser Produkt und wir haben früh in die Digitalisierung investiert.
Wenn eine Marke ganz oben ist und man denkt, die Strahlkraft würde ohne jegliches Zutun nie mehr verblassen, ist das eine gefährliche Haltung. Wir können uns das jedenfalls nicht leisten und überlegen uns permanent, wie wir unsere Produkte weiterentwickeln und dabei sämtliche Altersgruppen ansprechen können. Während wir in gewissen Bereichen Konstanz und Stabilität anstreben, beispielsweise bei der Qualität und beim Angebot von Basisteilen, suchen wir in anderen Bereichen Veränderung und Abwechslung. Wir spielen mit unserem Logo und Schriftzug, platzieren sichtbare oder eben auch nicht offensichtliche Applikationen und versuchen den Kunden immer wieder zu überraschen. Im Moment leben die 90er Jahre wieder auf und wir haben das mit grossen, aufdringlichen Logos und Stickereien gut antizipiert. Wir werden aber genug früh wieder damit aufhören und dezentere Akzente setzen.
Unsere Produkte kommen zudem nicht nackt daher. Wir betten sie ein in eine Tommy Geschichte und präsentieren sie im Rahmen aufwendiger Shows. Das, was unsere Marke verkörpert, versuchen wir mit unseren Markenbotschaftern zu kommunizieren und zu transportieren.
Die Digitalisierung, in aller Munde, ist schlussendlich etwas, womit wir uns schon seit Jahren beschäftigen. Wie kaufen unsere Kunden in einer zunehmend digitalen Welt ein? 2015 ging unser erster digitaler Showroom live, in London betreiben wir den Prototypen unseres Shops der Zukunft und sammeln fleissig Daten. Wir haben bereits viel Geld in die Digitalisierung investiert. Die digitalen Showrooms spielen es um ein Vielfaches wieder ein. Hier sind wir der Konkurrenz wirklich um einiges voraus.
Über Ihren Digital Showroom und den Store of the Future konnte man viel in der Presse lesen. Lassen Sie uns über Ihre Markenbotschafter reden. Sie scheinen da ein treffsicheres Händchen in der Auswahl zu haben. Wie machen Sie das?
Mit Trend- und Talentscouting … und tatsächlich auch Intuition und Glück. Ich erinnere mich gut an die Anfänge der Zusammenarbeit mit Gigi Hadid. Sie hat uns von Anfang an gefallen. Ihre Authentizität, ihre Coolness. Sie hat Charakter. Wir sind immer zu ihr gestanden – und heute ist sie eines der gefragtesten Models überhaupt. Die Capsule Collection, die wir mit ihr zusammen entworfen haben, verkauft sich sehr gut.
Auch bei unserer neusten Kooperation mit The Chainsmokers war viel Bauchgefühl im Spiel. In Amerika war die Band schon recht bekannt, als wir auf sie aufmerksam wurden, in Europa noch weniger. Wir gingen auf Konzerte, haben die Jungs kennengelernt – und heute sind sie bei uns unter Vertrag. Mal schauen, wie sie sich entwickeln.
Sie sprühen vor Unternehmergeist und Leidenschaft für Ihre Marke. Wie übertragen Sie diesen Spirit auf Ihre Mitarbeiter/innen?
Wir tun viel, um diesen Spirit quer durch alle Hierarchien zu entfachen und zu fördern. Das beginnt damit, dass die Mitarbeitenden bei uns sie selber sein und ihre Meinung kundtun dürfen. Dazu fordere ich die rund 65 Neueintritte pro Monat jeweils persönlich auf. Und es wird gelebt! Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen mit Ideen und Kritik auf mich und mein Management Team zu. Sogar Tommy steht zur Verfügung, interessiert sich für unsere Leute und hat ein offenes Ohr für Anregungen. Wir haben kürzlich einen Elevator Pitch durchgeführt. Es war ein Experiment auf Direktoren-Stufe, welches wir bestimmt auf weiteren Stufen wiederholen werden. Die Direktoren hatten drei Minuten Zeit eine Idee vorzustellen. Am Schluss sind so viele tolle Inputs zusammengekommen, dass die Teams daraus Business Cases entwickeln durften. Der sogenannte endless-aisle in unseren Shops der Zukunft ist ein Ergebnis des Elevator Pitch.
Ganz generell versuchen wir eine Arbeitsatmosphäre zu kreieren, in der man gerne arbeitet. Wir informieren regelmässig über unsere Geschäftstätigkeit, wo wir stehen und wo es hingehen soll. Wir organisieren Mitarbeiteressen und -events, zu Weihnachten haben letztes Jahr alle ein Fahrrad geschenkt bekommen. Über unsere Fehlerkultur haben wir bereits geredet: Jeder darf Fehler machen – solange er etwas daraus lernt.
Wir versuchen, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der jeder einen Beitrag zum Gesamterfolg leisten will, kann und darf. Leute, die für unsere Vision Feuer fangen und mit ihren Ideen, ihrer Leidenschaft und ihrer Energie dazu beitragen, dass wir unsere Ziele Schritt für Schritt erreichen, können bei uns schnell Verantwortung übernehmen und vorwärtskommen.
Ja, und Leute, die nicht Ihre Meinung teilen, haben es schwer, oder? Zu diesem Schluss könnte man jedenfalls kommen, wenn man frühere Interviews von Ihnen liest. Sie schildern da, wie Sie Ihr Kernteam für die Entwicklung des digitalen Showrooms zusammengestellt haben. Sind Sie stur?
Nein! Basta. [Lacht]. Ich habe damals Leute gesucht, die mit mir den Weg des digitalen Showrooms gehen wollten. Wenn mir jemand sagt: „Das geht nicht!“ ist das okay. Das sind seine Grenzen. Aber nicht meine. Make the impossible possible – ein stückweit unsere Unternehmenskultur. Ich bin nicht stur, aber ich habe Visionen, Überzeugungen, Leidenschaft! Das treibt mich an. Was aber nicht heisst, dass ich mich nicht auch mal vom Gegenteil überzeugen lasse. Ich höre mir immer andere Meinungen an, hinterfrage meine Argumentation, bewerte neu, suche wiederholt das Gespräch. Und über die Sturheit werde ich nachher ebenfalls reflektieren.
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