Wie Sie (teil)virtuelle Teams führen und entwickeln können Teil 2: Das Teamlead-Modell zur Führung von rein virtuellen und hybriden Teams

Welche Führungsaufgaben müssen Führungskräfte erledigen, damit ein Team eine hohe Leistungsfähigkeit entwickeln kann? Diese Frage bildet die Ausgangslage für das synergetische Führungsmodell Teamlead von Graf, Rascher & Schmutte (2020). Gemäss Graf et al. (2020) basieren die meisten Führungskonzepte noch auf einem Führungsverständnis, das auf die Kompetenzen einer Führungsperson und auf die Zweierbeziehung Vorgesetzte:r – Mitarbeiter:in konzentriert. Aus der Teamperspektive ist diese konventionelle Vorgehensweise problematisch: Durch den höheren Bedarf an Koordinationsleistungen in Teams entstehen nämlich eine Komplexität und eine Dynamik, die mit dem klassischen Führungsstil nicht zu bewältigen sind (Graf et al., 2020). Deshalb ist es nötig, das Führungsverständnis auf der Teamebene zu verorten und Führung als die systematische Steuerung eines Mikrosystems zu verstehen (Graf et al., 2020).

Das Teamlead-Modell mit seinen sechs Systemfunktionen

Bei dieser Steuerung des Mikrosystems setzt das synergetische Führungsmodell Teamlead von Graf et al. (2020) an: Im Gegensatz zur klassischen kompetenzbasierten Vorgehensweise benennt es sechs aufeinander aufbauende Systemfunktionen mit 23 Führungsaufgaben und es belegt den Nutzen dieses systemischen Ansatzes durch experimentelle Forschung.

Das Teamlead-Modell kann zur Führung von lokalen, hybriden und rein virtuellen Teams eingesetzt werden. Im Folgenden werden die Systemfunktionen und ihre Führungsaufgaben im Detail vorgestellt.

1. Differenzmanagement – Damit ein Team ein Team wird

• Sinn stiften: Nach einer gemeinsamen Vision handeln und konkrete Ziele bzw. einen Zielkatalog vereinbaren. Dies können Leistungsziele, Terminziele und Kostenziele sein, die später anhand von Kennzahlen (Key Performance Indicators) gemessen werden.
• Teamgeist (Wir-Gefühl) stärken: Gemeinsame Werte und Regeln vereinbaren und leben. Die Werte (z.B. Wertschätzung: Aufmerksamkeit schenken, zuhören, Versprechungen einhalten und Anerkennung zeigen) müssen zum Team passen; Regeln (z.B. Kommunikationsregeln) müssen mit dem Team ausgearbeitet werden.
• Teamexterne Schnittstellen koordinieren: Einheitlich auftreten und die Koordination managen. Die Zusammenarbeit mit der Organisation muss koordiniert werden und das Team muss z.B. mittels Kommunikation als Einheit auftreten.
• Mitarbeitende individuell führen: Persönliche Ziele, Interessen und Ambitionen kennen und Einsätze spezifisch und bedarfsgerecht vereinbaren.
• Selbstführung: Vorbildfunktion sein und die Interessen des Teams wahrnehmen. Die Führungskraft sollte ihre eigenen Ziele und ihr Menschenbild kennen und in der Teamarbeit danach handeln.

2. Ressourcenmanagement – Womit wird geführt?

• Team zusammenstellen: Kompetenzen festlegen und Mitarbeitende gemeinsam auswählen. Die im Team vorhandenen Kompetenzen sollen sich sinnvoll ergänzen.
• Ressourcenbedarf ermitteln: Die Anforderungen bestimmen und deren Verteilung begründen. Das Material, die Finanzen sowie die Qualifikationen der Mitarbeitenden (Kompetenzprofile) müssen ermittelt werden.
• Ressourcen akquirieren: Die benötigten internen und externen Mittel sicherstellen. Vor allem sind die limitierten Ressourcen zu beachten und gut zu planen.
• Ressourcen intern verteilen: Die Mittel nach Bedarf und Präferenzen verteilen. Zum Ressourcenmanagement müssen Regeln aufgestellt werden, wer wann und in welchem Umfang mit den Ressourcen arbeiten kann.
• Teamkompetenzen entwickeln: Kompetenzen verbessern und integrieren. Das Team muss einen Entwicklungsprozess und ggf. bedarfsorientierte Qualifizierungsmassnahmen der Personalentwicklung durchlaufen.

3. Strukturmanagement – Wer übernimmt wofür Verantwortung?

• Arbeit strukturieren: Den relevanten Aufwand ermitteln und die Arbeitspakete festlegen. Die Analyse von Aufgaben und Arbeitspaketen kann mit einer Aufgabenanalyse gemacht werden.
• Verantwortlichkeiten definieren: Die Arbeit nach vorhandenen Kompetenzen und Auslastung verteilen und Entscheidungsspielräume definieren. Die einzelnen Aufgaben sind gemäss den vorhandenen Kompetenzen und der zeitlichen Kapazität zuzuordnen.
• Teamrollen aushandeln: Die Eigenverantwortung des Teams stärken. Hierbei sind sowohl Kompetenzen wie auch Persönlichkeitsmerkmale zu beachten.
• Das soziale Gefüge beobachten: Soziale Dynamiken steuern und den Zusammenhalt stärken. Der Zusammenhalt im Team, die Kohäsion, gilt als einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren, sie muss gefestigt werden.

4. Prozessmanagement – Sicher, schnell und flexibel zum Ziel

• Selbstmanagement und Flexibilität fördern: Zwischen Standards und einem Freiraum unterscheiden und die Abläufe nach Bedarf anpassen. Die Führungskraft soll Arbeits- und Rahmenbedingungen schaffen und Ziele festlegen, welche die Selbstverantwortung der Einzelnen fördern, so dass sich das Team bei Bedarf selbst steuern kann.
• Standardprozesse implementieren: So viele Standards wie nötig und so viel Flexibilität wie möglich leben. Prozessvorgaben erhöhen die Geschwindigkeit in den Arbeitsabläufen, sie senken das Fehlerrisiko und sie lassen geplante Flexibilität zu.
• Operatives Vorgehen definieren: Die Abläufe gemeinsam planen und festlegen, eine Regelkommunikation etablieren. Die Führungskraft muss klar kommunizieren, was vom Team und von jedem Einzelnen erwartet wird und es muss festgelegt werden, welche Kommunikationstools für welche Informationen zu nutzen sind.

5. Reflexionsmanagement – Sich kontinuierlich verbessern

• Leistungsprobleme interpretieren und lösen: Ursachen analysieren, Lösungen entwickeln und Abläufe anpassen. Reflexionsfragen für die Metaebene beziehen sich dabei auf die Zielerreichung, Stärken und Schwächen sowie das weitere Vorgehen.
• Team permanent herausfordern: Sich als Team selbst einschätzen und kontinuierlich weiterentwickeln. Das Team kann dabei einerseits die Aufgaben und andererseits die soziale Zusammenarbeit reflektieren.
• Monitoring relevanter Daten: Kennzahlen festlegen und Steuerungssysteme implementieren. Teams benötigen ein Steuerungssystem, das sie permanent über den Status quo informiert; hier kann der agile Objectives-and-Key-Results-Ansatz (OKR) eine Hilfestellung sein.

6. Entwicklungsmanagement – Projektabschluss

• Teilaufgaben outsourcen: Klar definieren und auslagern. Wenn Teams nicht mehr in der Lage sind, die an sie gestellten Anforderungen zu erfüllen (z.B., wenn neue Aufgabenbereiche dazugekommen sind), können Teilaufgaben ausgelagert werden.
• Auf nächsthöherer Ebene eskalieren: Hilfe bei Problemen einfordern. Oft werden andere Führungskräfte nicht einbezogen und in Projekten wird weitergearbeitet, obwohl das Projektziel unerreichbar ist und niemand im Team noch daran glaubt, dass es erreicht werden kann; dies muss unbedingt vermieden werden.
• Projekt abschliessen und auflösen: Umgestaltung begleiten und Erfolge wertschätzen. Der Abschluss des Projekts muss geplant und koordiniert werden und die Erfolge sollen gefeiert werden.

Fazit zum synergetischen Teamlead-Modell

Das synergetische Führungsmodell Teamlead (von Graf et al., 2020) stellt mit seinen sechs Systemfunktionen ein umfassendes Modell zur Führung und Entwicklung von Teams dar, welches mittels empirischer Forschung validiert wurde. Im Gegensatz zu Kompetenzmodellen, die lediglich festlegen, welche Kompetenzen Führungskräfte haben sollten, zeigt Teamlead 23 erfolgskritische Führungsaufgaben auf, die bearbeitet werden können und die zu einem konkreten Führungsverhalten, unabhängig vom persönlichen Führungsstil, führen. Somit liegt mit Teamlead ein Modell vor, dass für alle Arten von Teams (agil oder traditionell; lokal, virtuell oder teilvirtuell; formal oder projektorientiert) eingesetzt werden kann.

Lesen Sie auch Teil 1 dieses Beitrags: (Teil)virtuelle Teams: Beschreibung und Merkmale – Einführung zu rein virtuellen und hybriden Teams.

Quellen und weiterführende Informationen

Graf, N., Rascher, S. & Schmutte, A.M. (2020). Teamlead – Führung 4.0. So führen Sie Teams synergetisch zu Höchstleistungen – Mit Tipps und Checklisten für die Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler.