Susanne Welle, Direktorin der Hotelfachschule Genf
Mit über 20 Jahren Erfahrung in der Hotellerie und im Bildungsbereich ist Susanne Welle, Direktorin der Hotelfachschule Genf, für ihren inklusiven und gleichberechtigten Führungsansatz bekannt. Sie verkörpert Exzellenz und Innovation - Werte, die sie sowohl aus ihren norwegischen Wurzeln als auch aus ihrem schweizerischen Umfeld schöpft und die ihre anhaltende Leidenschaft für ihren Beruf nähren. In diesem Interview stellt sie die gängigen Vorstellungen von Führung in Frage und zeigt neue Perspektiven auf, wie man als Team erfolgreich sein kann.
Welchen Schritt aus deinem Lebenslauf würdest du wählen, um die Führungskraft, die du geworden bist, zu erklären, und warum?
Ich glaube, es war während meiner Zeit als Managerin eines Hotels. Ich war sehr jung, gerade 26 Jahre alt, und hatte plötzlich die Verantwortung für ein Hotel mitten im Nirgendwo (in den norwegischen Bergen). Ich war mit viel Stress konfrontiert, da ich viel Arbeit vor Ort/persönlich erledigen musste. Ich habe gelernt, dass ich nicht alles alleine machen kann und dass es gut ist, zu delegieren. Ich habe in dieser Zeit viel gelernt und auch aus meinen Fehlern gelernt. Es hat Spass gemacht und war gleichzeitig beängstigend. Diese neuen Verantwortlichkeiten und diese Erfahrung sind die Gründe, warum ich denke, dass dies das Schlüsselerlebnis ist, das mich zu der Führungskraft gemacht hat, die ich heute bin.
Es ist zunehmend üblich, Frauen in Führungspositionen in verschiedenen Bereichen zu sehen: Welche Veränderungen in der Führung siehst du dadurch?
Ich denke, wir sehen mehr kollaborative Führung. Viele Frauen diskutieren, um Probleme zu lösen, und die Lösungen tauchen auf, wenn man über die Probleme spricht. Ich denke, dass die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, anders ist. Ich denke auch, dass es vielfältigere Teams geben wird, was positiv ist, da wir Lösungen finden können, die für mehr Menschen geeignet sind. Manche glauben, dass dies zu einer umweltfreundlicheren Politik führen wird, aber ich bin mir da nicht sicher.
Du bist dafür bekannt, dass du eine gleichberechtigtere Führung förderst, bei der alle Parteien etwas zu sagen haben: Welche Tipps hast du, um dies erfolgreich umzusetzen?
Ich glaube, dass es wichtig ist, Diskussionen und Beteiligung zu fördern. Ich denke auch, dass es in einigen sehr homogenen Kulturen wichtig sein kann, Quoten oder sehr klare schriftliche Ziele zu haben, um mehr Vielfalt zu erreichen. Es ist üblich, dass viele Menschen Mitarbeitende einstellen, die ihnen ähnlich sind, und das kann ein Unternehmen auf seinem Weg zur Exklusivität behindern. Ich denke auch, dass es als Führungskraft wichtig ist, diese Ziele mit seinem Team zu teilen. Beispielsweise hat ein IT-Unternehmen in Norwegen damit begonnen, seine Mitarbeitenden mithilfe von künstlicher Intelligenz einzustellen, und plötzlich haben sie viel mehr Frauen eingestellt, obwohl es ein „bekannter“ Fall ist, dass es in diesem Bereich weniger Frauen gibt. Vielleicht sind es also die Personalverantwortlichen, die subjektiv sind oder die Frauen zu früh im Einstellungsprozess aussortieren.
Kannst du mir erklären, wie du dieses egalitäre System in der Praxis gestaltest?
Ich versuche, ein vielfältiges Team um mich herum zu haben, auch wenn das eine komplexere Führung bedeutet, denn wenn in einem Team alle einer Meinung sind oder man nur von Gleichgesinnten umgeben ist, erreicht man seine Ziele vielleicht schneller, aber man übersieht andere Meinungen und Ideen, die am Ende vielleicht besser sind. Ich gehe beispielsweise mit „Opposition“ um, indem ich Minderheiten hervorhebe, die ich in meinem Team beobachte. Das kann auf Geschlecht, Herkunft oder ethnischer Zugehörigkeit beruhen, geschieht aber immer so, dass es die Vielfalt und eine positive Bewegung innerhalb eines Teams fördert. Ich habe z. B. festgestellt, dass unsere Küchen hauptsächlich von männlichen Köchen geleitet werden, und als Team versuchen wir, mehr Frauen einzustellen. Die Einstellung wird jedoch nicht einfach durch Vielfalt bestimmt. Die erforderlichen Fähigkeiten werden gründlich analysiert. Dies mag komplizierter erscheinen und erfordert anfangs mehr Zeit. Kurzfristig werden Diskussionen stattfinden müssen, und selbst wenn nicht alle einverstanden sind, müssen wir die Ideen der anderen anerkennen und dürfen unser Ego nicht dazwischen funken lassen. Auch wenn wir unsere eigenen Ideen vorantreiben wollen, dürfen wir nicht an besseren Ideen vorbeigehen. Dadurch konnte ich einen Ruf für dynamische Diskussionen und Führungsqualitäten kultivieren, der anerkannt wird und zu mehr Diskussionen und Verbesserungen in meinem Team führt.
Was sind die Qualitäten und Merkmale der Führungskräfte von morgen?
Ich glaube, dass die Führungskräfte von morgen Macher sind! Intelligent zu sein nützt nichts, wenn Sie Ihre Ideen nicht in Taten umsetzen können, und mit der KI werden sich die Anforderungen stark verändern.
