Susanne Welle - Directrice de l’École Hôtelière de Genève
Avec plus de 20 ans d'expérience dans l'hôtellerie et la formation, Susanne Welle, directrice de l’École Hôtelière de Genève, est reconnue pour son approche de leadership inclusif et égalitaire. Elle incarne l'excellence et l'innovation, des valeurs qu'elle puise à la fois dans ses racines norvégiennes et son cadre suisse, et qui nourrissent sa passion continue pour son métier. Dans cette interview, elle remet en question les idées reçues sur le leadership et propose des perspectives inédites pour réussir en équipe.
Quelle étape de ton CV choisirais-tu pour expliquer la leader que tu es devenue, et pourquoi ?
Je crois que c’était pendant mon rôle en tant que Manager d’un hôtel. J’étais très jeune, j’avais juste 26 ans, et j’avais soudainement la charge d’un hôtel au milieu de nulle part (dans les montagnes norvégiennes). J’ai été confrontée à beaucoup de stress, car j’ai dû effectuer beaucoup de travail sur place/en personne. J’ai appris que je ne pouvais pas tout faire seule, et que c’était bien de déléguer. J’ai beaucoup appris pendant cette période, et j’ai appris de mes erreurs aussi. C’était amusant et effrayant. Ces responsabilités nouvelles et cette expérience, ce sont les raisons pour lesquelles je pense que cette expérience est le point clé qui m’a amenée à être la leader que je suis aujourd’hui.
Il est de plus en plus courant de voir des femmes en position de leader dans divers domaines : quels changements vois-tu dans le leadership grâce à cela ?
Je pense qu’on voit plus de leadership collaboratif. Beaucoup de femmes discutent pour régler les problèmes, et les solutions apparaissent quand on parle des problèmes. Je pense que la manière de prendre des décisions est différentes. Je pense aussi qu’il y aura des équipes plus diversifiées, ce qui est positif, car nous pourrons trouver des solutions adaptées à plus de personnes. Certains pensent que cela mènera à des politiques plus écologiques, mais je n’en suis pas certaine.
Tu es connue pour encourager un leadership plus égalitaire, où toutes les parties ont leur mot à dire : quels sont tes conseils pour réussir ce pari ?
Je crois que c’est important d’encourager les discussions et la participation. Je pense aussi que dans certaines cultures très homogènes, il peut être important d’avoir des quotas ou des objectifs écrits très clair pour atteindre plus de diversité. Il est commun que beaucoup de personnes engagent des employés qui leur ressemblent, et cela peut entraver l’entreprise dans son chemin vers l’inclusivité. Je pense aussi qu’en tant que leader, il est important de partager ces objectifs avec son équipe. Par exemple, une entreprise It en Norvège a commencé à engager son personnel grâce à l’intelligence artificielle, et soudainement ils ont engagé beaucoup plus de femmes, alors que c’est un cas « bien connu » qu’il y a moins de femmes dans ce domaine. Peut-être que ce sont donc les recruteurs qui sont subjectifs ou qui éliminent les femmes trop tôt lors du processus de recrutement.
Peux-tu m’expliquer comment tu mets en forme ce système égalitaire en pratique ?
J’essaie d’avoir une équipe diversifiée autour de moi, même si cela implique une direction plus complexe, car si tout le monde est d’accord dans une équipe, ou si vous n'êtes entouré que de personnes partageant les mêmes idées, vous atteindrez peut-être vos objectifs plus rapidement, mais vous passerez à côté d'opinions et d'idées différentes qui pourraient être meilleures en fin de compte. Par exemple, je gère « l’opposition » en mettant en avant des minorités que j’observe dans mon équipe. Cela peut se baser sur le genre, l’origine ou l’ethnicité, mais cela se fait toujours de manière à promouvoir la diversité et un mouvement positif au sein d'une équipe. Par exemple, j'ai constaté que nos cuisines sont principalement dirigées par des chefs masculins et, en tant qu'équipe, nous essayons d'embaucher davantage de femmes. Toutefois, le recrutement n'est pas simplement dicté par la diversité. Les compétences requises font l'objet d'une analyse approfondie. Cela peut sembler plus compliqué, et cela demande plus de temps au début. À court terme, des discussions devront avoir lieu et, même si tout le monde n'est pas d'accord, nous devons reconnaître les idées des autres et ne pas laisser notre ego s'interposer. Même si nous voulons faire avancer nos propres idées, nous ne pouvons pas passer à côté de meilleures idées. Cela m'a permis de cultiver une réputation de discussion et de leadership dynamique qui est reconnue et qui entraîne davantage de discussions et d'améliorations dans mon équipe.
Quelles sont les qualités et caractéristiques des leaders de demain ?
Je pense que les leaders de demain sont des faiseurs ! Être intelligent ne sert à rien si vous ne parvenez pas à transformer vos idées en actions, et avec l'IA, les besoins vont beaucoup changer.
