HR und Leadership

Keine Agilität ohne Vertrauen

18. Dezember 2019

Worin sind agile Unternehmen besonders stark? Sind sie besser für die Zukunft gerüstet als nicht agile Unternehmen? Welche Kompetenzen machen den Hauptunterschied aus? Ein erster Deep Dive in die Ergebnisse des "Leadership Barometers 2019" gibt aufschlussreiche Antworten: Vertrauen ist die führende Kompetenz in agilen Umfeldern! Die Führung in agilen Organisationen ist bei der Etablierung einer integren und tragfähigen Vertrauenskultur um Längen voraus.

Vertrauen – die stärkste Kompetenz in agilen Unternehmen (Symbolbild)
Vertrauen – die stärkste Kompetenz in agilen Unternehmen (Symbolbild)

Die Studie „Leadership Barometer 2019 – Future Readiness“ fragt nach der aktuellen Fitness von Schweizer Unternehmen hinsichtlich 27 verschiedener Werte und Kompetenzen. Diese haben wir nun weiter aufgeschlüsselt. Denn wir wollten wissen, wo die Unterschiede zwischen agilen und nicht agilen Unternehmen in den einzelnen Kompetenzen liegen. Die Gap-Analyse aus der Gesamtstichprobe brachte dabei eine interessante Erkenntnis hervor: Sämtliche Kompetenzen schneiden in agilen Organisationen besser ab als in nicht agilen Umfeldern. Die Grafik zeigt bei welchen Kompetenzen agile Unternehmen die Nase am weitesten vorn haben (Top 5) und wo sich der geringste Abstand zu nicht agilen Unternehmen bezüglich aktueller Fitness auftut (Bottom 5).

Gap-Analyse Leadership Barometer 2019: Top 5 und Bottom 5 Kompetenzen agile versus nicht agile Unternehmen

Grafik: Leadership Barometer 2019 - Future Readiness: Fragestellung (aktuelle Situation): Wie ausgeprägt ist der jeweilige Indikator in Ihrer Organisation/Führung heute? (Skala 1-10). Gap-Analyse als Differenz von Antworten der Befragten aus agilen und nicht agilen Umfeldern. Top 5 und Bottom 5 aus insgesamt 27 Indikatoren; Gesamtstichprobe: 1'325 Befragte.

Vertrauen führt in agilen Unternehmen!

Die Führung in agilen Umfeldern hat laut unserer Studie bereits heute eine deutliche stärkere Vertrauenskultur etabliert, als in nicht agilen Unternehmen. Agilität, also unter anderem die Fähigkeit zur Flexibilität und schnellen Anpassung, wird als Wettbewerbsvorteile im digitalen Zeitalter gesehen. Vertrauen erhöht die Schnelligkeit und Wendigkeit im Unternehmen. Dort wo Vertrauen fehlt, nimmt Regulierung und Kontrolle zu. Freiräume nehmen ab und Entscheidungskorridore werden schmäler – dies führt unweigerlich zur einer Verlangsamung der Prozesse. Das System wird träger. Vertrauen ist daher unerlässlich bei der Transformation von starre Hierarchien hinzu flexiblen Organisationsformen. Dass Vertrauen das Fundament eines agilen Arbeitsumfeld bildet, bestätigt die Studie. Wohl nicht zufällig schneiden auch Transparenz, Wertschätzung sowie Kommunikationskompetenz in der Gap-Analyse unter den Top 5 ab – sind diese doch verstärkende Faktoren einer Vertrauenskultur.

Aber was macht der Unterschied zu nicht agilen Organisationen aus? Sind es die agilen Arbeitsmethoden, welche ohne Vertrauen nicht funktionieren und daher fördernd auf die Zusammenarbeit wirken? Oder fühlen sich durch die in der Regel nicht-monetären und nicht-statusorientierten Anreizsysteme von agilen Unternehmen besonders integre und authentische Persönlichkeiten angezogen? Vermutlich beides.

Fakt ist, der Ur-Wert Vertrauen bleibt hochaktuell.

Unternehmen, welche ihr Vertrauen oder ihre Glaubwürdigkeit gegenüber Mitarbeitenden oder Kunden verspielen, werden abgestraft. Die Toleranzgrenze gegenüber moralisch verwerflichen Verhalten nimmt spürbar ab. Vertrauensverlust kann in der heutigen Zeit Unternehmen in existentielle Krisen stürzen. Zu gross ist die Macht sozialer Netzwerke und ihre Möglichkeiten der öffentlichen Äusserungen. Die Führung von heute und morgen braucht daher ehrliche, gefestigte Persönlichkeiten, welche kongruent sind in ihren Worten und Taten. Führungskräfte, welche von Motiven und Werten geleitet werden, welche Vertrauen nachhaltig fördern. Vertrauen entsteht durch tragfähige Beziehungen – diese müssen gestaltet und gepflegt werden. Das kostet Zeit. Für einen Vertrauensaufbau oder –erhalt gibt es aber keine Abkürzung. Auch vordergründig gelebte Vertrauenswürdigkeit kann sich rasch rächen.

Der heutige Zeitgeist erfordert Wahrhaftigkeit. Es lohnt sich also einen Blick auf agile Organisationen in ihrer Vorreiterrolle zu werfen, um besser zu verstehen wie das Etablieren von Vertrauen gelingt. Oder durch welche Eigenschaften und Verhaltensweisen sich Führungskräfte in einem agilen Umfeld differenzieren. Schliesslich wird Vertrauen nicht zu unrecht als die neue Währung gehandelt.

Ein weiterer interessanter Aspekt zeigt sich bei der Gap-Analyse: Autonomie schneidet vergleichsweise tief ab (Bottom 5). Da Vertrauen mit der Gewährung von Autonomie einhergeht, wäre zu erwarten, dass die beiden Indikatoren in der Einstufung näher beieinander liegen bzw. der Unterschied zu einem nicht agilen Umfeld grösser wäre. Vielleicht lässt es sich so interpretieren: Auch agile Unternehmen sind nicht frei von Widersprüchen. Unter dem Strich sind sie basierend auf den Resultaten der Studie traditionellen Unternehmen jedoch um Längen voraus, wenn es um die Future Readiness geht.

Weitere Erläuterungen zur Gap-Analyse entnehmen Sie dem Abstract zum Deep Dive #1 – Keine Agilität ohne Vertrauen.


Die Studie „Leadership Barometer 2019“ wurde von der Kalaidos Fachhochschule in Kooperation mit der Schweizer Kader Organisation (SKO) und der Swissmem Academy durchgeführt. Die vollständige Auswertung finden Sie hier.

Quellen und weiterführende Informationen

Blogbeitrag zur Gesamtauswertung: "Leadership Barometer 2019: Bereit für die Zukunft?"

Blogbeitrag zur Zwischenauswertung: "Leadership Barometer 2019 – Alle auf Kurs?"

Schüller, A. (2014). Das Touch Point Unternehmen – Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt. Offenbach: Gabal.

Sprenger, R. (2002). Vertrauen führt – Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt. Frankfurt/Main: Campus.

Lesen Sie auch die Blogbeiträge zur Studie "Leaderhsip the Swiss Way" (2018)

"Leadership the Swiss Way"(1/5)
"Leadership the Swiss Way" (2/5)
"Leadership the Swiss Way" (3/5)
"Leadership the Swiss Way" (4/5)"
"Leadership the Swiss Way" (5/5)

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