Banking und Finance

People Analytics (2/3)

04. März 2019

Im ersten Beitrag dieser Blogreihe wurden die Grundlagen von „People Analytics“, einer Methode der Analytik, welche Führungskräfte dabei unterstützt, bessere Entscheidungen in Bezug auf ihre bestehenden oder potenziellen Mitarbeitenden zu treffen, dargelegt. Vor dem Hintergrund, dass nahezu jede Organisation periodische Zyklen der Transformation durchläuft, beschäftigt sich der aktuelle Beitrag damit, wie „People Analytics“ als effektive Massnahme zur Unterstützung in Transformationsprozessen eingesetzt werden kann.

People Analytics - Teil 2 

„People Analytics“ (Symbolbild)

Transformation als allgegenwärtiger Begleiter

Im heutigen durch Agilität geprägten Umfeld ist rasches Handeln gefragt. Dies bezieht sich nicht nur auf etablierte Geschäftsmodelle, sondern betrifft insbesondere auch Geschäftsmodelle, welche aus der digitalen Disruption heraus entstanden sind. Am Beispiel von Uber lässt sich erkennen, dass sich Geschäftsmodelle, kaum etabliert, bereits dem wirtschaftlichen Wandel ausgesetzt sehen. So bewegte sich Uber mit seiner Plattform für Taxidienste im Bereich der Softwareentwicklung, mausert sich jedoch allmählich über selbstfahrende Autos zum Robotik-Spezialisten.

Transformation – nur ein Buzzword?

Nicht gleich jede strukturelle Veränderung muss eine umfassende Transformation auslösen, jedoch muss sich ein Grundverständnis dafür bilden, welche Hebel in Bezug auf interne Reorganisationen gezogen werden können. In Bezug auf kulturelle „bottom-up“ Transformationsinitiativen ist die Art und Weise, wie etwas getan wird, genauso wichtig, wie die effektiv stattfindenden Handlungen. Feedbackschleifen und andere Methoden des datengesteuerten „Storytellings“ fungieren als Katalysatoren, um mittels „People Analytics“ kulturelle Transformationsmassnahmen zu begünstigen. Oftmals können Fakten das Gespräch von müdem Kopfnicken in einen durch Neugierde geprägten Dialog wandeln.

Ein Praxisbeleg

Ein Team von Datenexperten hat dem CEO eines Finanzdienstleistungsunternehmens über einen Transformationszyklus hinweg geholfen, kontinuierliches Wachstum zu erzeugen, während dieser daran arbeitete, eine neue Kultur zu etablieren. Als sich die Transformation beschleunigte, wurden die Teams aufgefordert, mehr Daten zu generieren und Entscheidungen schneller zu treffen. Inmitten dessen wurden Stimmen in Bezug auf Burnout laut und allgemeine Ermüdungserscheinungen traten auf. Man fragte sich also in der Folge, ob das Tempo, mit dem die Transformation vorangetrieben wurde, auch nachhaltig sei.

Um dieser Frage nachzugehen, stellte das Analyseteam seinem CEO ein Dashboard zur Verfügung, welches Aufschluss über die Anzahl geleisteter Arbeitsstunden in den einzelnen Teams, hinuntergebrochen bis auf das Individuum, gab. War nun ein gesamtes Team überarbeitet, wusste er, dass eine kritische Leistungsdichte erreicht wurde. War ein Team ungleichmässig ausgelastet, war dieses für weitere Massnahmen empfänglicher. Ebenfalls gab das Dashboard Aufschluss darüber, ob neue Mitarbeitende optimal in den Berufsalltag eingegliedert wurden, bevor weitere Anträge zur Einstellung neuer Mitarbeitender bewilligt wurden.

Fazit – es ist Vorsicht geboten

Obschon die Analyse von Datensätzen in Bezug auf die einzelnen Mitarbeitenden zu gewinnbringenden Erkenntnissen führen kann, braucht es nach wie vor Schlüsselpositionen im HR-Bereich, welche die entscheidenden Prozesse überwachen und gewisse Standards festlegen. Lesen Sie mehr zum Thema im nächsten Beitrag.

Weitere Teile der Blogserie "People Analytics":
People Analytics (Teil 1/3)
People Analytics (Teil 3/3)

Themen: Banking und Finance, HR und Leadership

Autor: Kevin Schneebeli

Datum: 04. März 2019

Schlagworte: PSD2, FinTech

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