Unternehmensführung

Modernes Bau-Projektmanagement – Teil 2/2

20. Februar 2019

Die Wasserfallmethode im Bauprojektmanagement hat ausgedient: Das schildere ich im ersten Teil meines Beitrages. Hier geht es nun um eine erfolgversprechende Neuorganisation des Bauprojektmanagements, wie ich sie im Rahmen meiner Abschlussarbeit für den Executive MBA FH (EMBA) an der Kalaidos Fachhochschule erarbeitet habe.

Grafik transformationale und transaktionale Führungsmodelle Projektmanagement
Der Wandel von der transformationalen zur transaktionalen Führung (Grafik: Eveline Huber 2014, Oswald Neuberger 2002, Bass & Avolio 1990)

Schwarmintelligenz statt starrer Hierarchien

Im modernen Kontext brechen erfolgreiche Unternehmen in der Planungs- und Baubranche die starren Hierarchien auf. Sie nutzen die Schwarmintelligenz sowie Vielfältigkeit der Fähigkeiten der Teammitglieder und setzen diese zielgerichtet für den Projekterfolg ein. Effizientes, produktives und erfolgreiches Bearbeiten von Projektaufgaben findet im Kollektiv statt.

Transformationale Führung als neues Paradigma

Damit einher geht der Wandel weg vom transaktionalen hin zum transformationalen Führungsstil. Dabei gilt es, die einzelnen Generationen von Mitarbeitenden mit ihren Erfahrungen, aber auch Konfliktpotentialen zu berücksichtigen. Während die Nachkriegsgenerationen durch Disziplin, Gehorsam und Pflichterfüllung geprägt sind, ist die Generation Y auf der Suche nach einer Sinnhaftigkeit in ihrer Tätigkeit. Das Bauprojektmanagement muss zwischen diesen Polen vermitteln können, denn „im Jahr 2020 werden 50 Prozent aller Arbeitnehmer weltweit der Generation Y angehören ˮ (vgl. G. Posselt, Mitarbeiter führen mit Kennzahlen – Attention Leadership). Das macht die Führungsaufgabe heute anspruchsvoller und intensiver.

Durch richtige Führung Teamgeist und vernetztes Denken stärken

Mitarbeitende, die transaktional geführt werden, stellen ihre Arbeitsleistung oft in Abhängigkeit zur Entlohnung, was den Teamspirit nicht fördert. Die transformationale Führung unterstützt dagegen die Entwicklung vom Silodenken zum übergeordneten, vernetzten Teamdenken in der Organisation.

Unternehmen in der Planungs- und Baubranche sollten folgende weitere Faktoren berücksichtigen:

  1.  Eine gute und gelebte Fehlerkultur gibt den Mitarbeiter Entwicklungspotential. Es findet ein Empowerment statt, in dem Verantwortung übertragen wird.
  2. Die Führungskraft ist sich Ihrer Vorbildfunktion bewusst, vermittelt Enthusiasmus, wirkt als Identifikationsfigur und handelt integer. Die Mitarbeitenden müssen inspiriert und emotional begeistert werden mit dem Ziel vom Aufbau einer Firmen-Fankultur.
  3. Abschliessend ist die Individuelle Berücksichtigung der Mitarbeiter zu nennen. Ziel ist es, das Arbeitsfähigkeiten im Einklang zu den Arbeitsherausforderungen stehen. Wird dies erreicht, befinden sich die Mitarbeitenden im Arbeits-Flow.

Um diesen erhöhten Führungsaufgaben gerecht zu werden, ist die persönliche Selbstführung zu berücksichtigen. Mit Themen wie Balance, Energiemanagement, Resilienz, Fokus auf eine proaktive Einstellung, Akzeptanz des Veränderungsprozesses und das Zeitmanagement sollten sich Führungskräfte in der Planungs- und Baubranche vermehrt auseinandersetzen.

Für diesen Wandel sind revidiert, branchenbezogene Weiterbildungsangebote notwendig. Unternehmen der Branche sollten sich in diesem Prozess begleiten lassen. Heute können je nach Branchenspezifikation bereits individualisierte interne Seminare durchgeführt werden.

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