HR und Leadership

Führungstraining als Kooperationsfeld

10. Dezember 2018

Die Netzwerkökonomie gewinnt auch in unseren Breitengraden mehr und mehr an Boden. Damit wächst die Erkenntnis, dass sinnvolle Kooperation zwischen und im Unternehmen das bisher gültige Diktat von Konkurrenz ersetzen kann. Doch wie werden die Führungskräfte in Trainings auf diesen Mindset-Change vorbereitet?

Kooperation von Führungskräften in einer Lerngemeinschaft

Kooperation von Führungskräften in einer Lerngemeinschaft (Symbolbild)

In der Schweizerischen Wirtschaftslandschaft ist aktuell die grosse Mehrheit der KMUs und der Konzerne noch weitgehend hierarchisch strukturiert und geführt. Zusätzlich wurden die meisten Führungskräfte, welche jetzt die wichtigen Entscheidungsfunktionen bekleiden, in einer Zeit betrieblich sozialisiert, in welcher starker Wille, hohe Durchsetzungsfähigkeit oder erkennbarer Lenkungsanspruch zu den notwendigen Schlüsselkompetenzen für eine Führungslaufbahn zählten. Auch wenn seit einigen Jahren emotionale Kompetenzen, Team- und Kooperationsfähigkeit ebenfalls zum Anforderungskatalog für Führungskräfte gehören, so werden doch immer noch jene Fähigkeiten und Verhaltensweisen stark gewichtet, die zu hoher individueller Leistung führen. Wer in der Karriere „nach oben“ möchte, muss auch heute noch die Konkurrenten und Konkurrentinnen hinter sich lassen. Dafür hat man(n) ausgereifte Techniken entwickelt, um die eigenen Vorzüge darzulegen und – wenn es vorteilhaft ist – die Schwächen der anderen auszuspielen. Soweit altbekannt und tausendfach eingeübt.

Wie gelingt es, mit „Konkurrenten des Arbeitsalltags“ eine Lerngemeinschaft zu bilden?

Wie aber gehen wir in der Führungskräfteentwicklung mit dem Phänomen Konkurrenz um? Und welchen Beitrag leistet die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften, um die kommende Generation von Führenden auf den Rollen-Wandel vorzubereiten, der mit flacheren Hierarchien, mit selbstorganisierten Teams und Netzwerk-Organisationen einhergeht?

Schon jetzt sind Führungskräfteentwicklungen Lernsettings, in denen oft das gemeinsame und voneinander Lernen im Zentrum stehen. Der Nutzen dieser gemeinsamen Entwicklungsreise besteht im offenen Austausch, dem Ausprobieren sowie dem gemeinsamen Reflektieren von alltäglichen, auch schwierigen Führungssituationen. Damit dies gelingt, braucht es Offenheit, Vertrauen und Wahrung von Vertraulichkeit unter den Teilnehmenden. Mit dem Einbezug von Methoden, welche sich an agile Vorgehensweisen anlehnen, kann das kollaborative Lernen zusätzlich gefördert und der Schritt in die „neue" Welt der Führung unterstützt werden. Trotzdem behält das Thema Konkurrenz ausserhalb des Lernsettings seine Gültigkeit und muss deshalb in dieses einbezogen werden.

Eine kleine – nicht-repräsentative – Umfrage bei internen Führungskräfteentwicklern zeigt auf, dass das Thema der „internen Konkurrenz“ in den Führungskursen kaum thematisiert wird. Man ist sich zwar der „Labor-Situation“ des Trainings bewusst, blendet aber mehrheitlich aus, dass die Teilnehmenden in der betrieblichen Realität durchaus Konkurrenten im nächsten Karriereschritt sein können. Diesen Sachverhalt im Rahmen einer Führungsentwicklung offen zu thematisieren und zu besprechen, kann die im Training erwünschte Kooperationskultur sogar unterstützen.

Interventionen und Massnahmen für eine Lern- und Kooperationskultur

Folgende Interventionen und Massnahmen sind hilfreich, damit gemeinsames Lernen und eine Kooperationskultur in Führungskursen stattfinden können:

  • Bildung von Lernpartnerschaften oder Lern-Teams, die sich schon vor der Präsenzveranstaltung treffen (um sich beispielsweise gegenseitig zu interviewen) und gemeinsam Aufgaben lösen müssen.
  • Den Kursrahmen so gestalten, dass die Teilnehmenden schon zu Beginn der Veranstaltung eine „öffentliche Bühne" erhalten, auf der sie sich mit ihren Kompetenzen (z.B. persönliche Vorstellungsrunde im Plenum) zeigen können. Werden die Kompetenzen dann in einen gemeinsamen Rahmen gestellt, wird deutlich, dass alle individuelle Ressourcen mitbringen, die ein gemeinsames Ganzes ergeben.
  • Vertiefende und persönliche Fragen (z.B. über eigene Werte oder Sinn) stellen, welche die Teilnehmenden zunächst für sich und dann mit anderen Kursteilnehmenden austauschen. Damit der Austausch auch den entsprechenden Tiefgang erhält, muss gewährleistet sein, dass der Dialog in einer wertschätzenden und „bezogenen" Art und Weise erfolgt. Diese persönlichen Fragestellungen vertiefen die gegenseitige Beziehung.
  • Konkurrenz und Kooperation thematisieren, um die jeweiligen situativen Vor- und Nachteile besprechbar zu machen.
  • Die Kursteilnehmenden bewusst als „Management-Community" ansprechen und damit deren (Vorbild-)Wirkung und Relevanz für das Unternehmen hervorheben. Damit wird der Fokus von der einzelnen Führungsperson hin zur Führungsgruppe gelenkt.
  • Das Arbeiten an konkreten herausfordernden Führungssituationen (z. B. mit kollegialem Team-Coaching) hilft aufzuzeigen, dass Support und gemeinsame Diskussionen zu differenzierteren Lösungsansätzen führen.    
  • Die Reflexion über das vertrauensvolle Zusammenarbeiten im Führungskurs kann als „Modell" für gute Teamarbeit (auch unter Peers) genutzt werden.

Führungskurse sind nicht nur hilfreich, um sich Führungswissen anzueignen. Sie geben auch einen geeigneten Rahmen, um die Qualität von vertiefter Beziehungsgestaltung, von echter Kooperation oder von effektiver Teamarbeit zu erleben, zu reflektieren und mit den eigenen Wertvorstellungen abzugleichen. Die bewusste Auseinandersetzung mit den im Kurs er-/gelebten Zusammenarbeitsformen und deren Übertragung in den eigenen Führungsalltag kann massgeblich dazu beitragen, dass bisher gültige (Konkurrenz-)Muster überdacht und mit kooperativen Elementen ergänzt werden. In diesem Sinne kann Führungsentwicklung einen Beitrag leisten, um künftige Schlüsselqualifikationen für neuen Arbeitsformen erlebbar zu machen.

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Thema: HR und Leadership

Autor: Nicolas Passavant

Datum: 10. Dezember 2018

Schlagworte: Führung, Führungskraft, Lernformen

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