HR und Leadership

Personalentwicklung für das Steueramt

04. Juni 2018

Personalentwicklung gewinnt im Kantonalen Steueramt in St. Gallen (KSTA) zunehmend an strategischer Bedeutung. Als eine der wichtigsten Massnahmen soll das Kompetenzmanagement neu ausgerichtet werden. Das sind die zentralen Erkenntnisse von André Fuchs, Hauptabteilungsleiter der Spezialsteuern des KSTA und Absolvent des Studiengangs CAS FH in Personalentwicklung. Im Interview mit Irene Willi, Content Managerin am Institut für Leadership und HR, gibt André Fuchs Einblick in seine CAS-Abschlussarbeit: Welches sind die zukünftigen Herausforderungen seines Arbeitgebers, was ist das Fazit aus seiner Analyse und wo legt er die Schwerpunkte für eine zukünftige KSTA-Personalentwicklungsstrategie.

Strategische Personalentwicklung Modell Meifert

Modell der strategischen Personalentwicklung als Acht-Etappen-Konzept, Meifert, 2013, S. 67 (Abbildung 1)

Herr Fuchs, warum ist Personalentwicklung im Steueramt des Kantons St. Gallen ein aktuelles Thema?

Der Personalentwicklung kommt angesichts des sich stark verändernden Umfeldes strategisch eine sehr wichtige Funktion zu: Sie leistet einen wesentlichen Beitrag, die vielfältigen Herausforderungen des Kantonalen Steueramtes in St. Gallen (KSTA) zu meistern. Damit sind unter anderem auch die Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung, demografischer Wandel, Migration, Individualisierung und Urbanisierung gemeint.

Was hat Ihre Analyse vor dem Hintergrund dieser Megatrends ergeben?

Durch die stetig steigende Anzahl der Wohnbevölkerung im Kanton St. Gallen wird selbstverständlich auch die Anzahl der zu verarbeitenden Fälle im gleichen Verhältnis anwachsen. Dies muss zwangsläufig entweder durch eine Erhöhung der Anzahl der Beschäftigten im KSTA, durch eine Erhöhung der Automatisation bei der Verarbeitung der Fälle oder durch qualitativen Abbau bei der Bearbeitung der Fälle kompensiert werden.

Die Digitalisierung stellt zudem neue Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeitenden im KSTA. Die Entwicklung der neuen Informatiklösungen erfordert eine engere Zusammenarbeit zwischen dem Fachbereich und der Informatik. Die Projektarbeit steht dabei im Vordergrund. Zudem verändern sich die Abläufe und Prozesse in kürzeren Abschnitten, was wiederum die Mitarbeitenden in immer kürzeren Abschnitten vor Veränderungen stellt und eine höhere Flexibilität erfordert. Der Ausbau und die Entwicklung entsprechender Kompetenzen sind für das KSTA von enormer Bedeutung.

Bei der Rekrutierung sind die Migration von ausländischen Arbeitskräften und die Rückgewinnung von abgewanderten Arbeitskräften zu beachten. Die Aus- und Weiterbildung von eigenen Nachwuchskräften verzeichnet weitere Erfolgspotentiale. Eine flexible Arbeitszeitgestaltung und die Schaffung von Home-Office-Arbeitsplätzen stärken die Attraktivität des KSTA als Arbeitgeber und ermöglichen unter anderem gut ausgebildeten, nicht berufstätigen Frauen, an den Arbeitsplatz zurückzukehren. Der demografische Wandel zwingt das KSTA ausserdem, das Ressourcenpotential der älteren Mitarbeitenden zu entwickeln.

Kurz gesagt: Das KSTA braucht eine nachhaltige Personalentwicklungsstrategie.

Wo genau soll der Fokus der Personalentwicklungsstrategie der KSTA liegen?

Die drei wesentlichen Handlungsfelder der Personalentwicklungsstrategie liegen im Bereich der Kompetenzen, Weiterbildung und Führung. Ein wesentlicher Bestandteil des Personalentwicklungskonzepts bildet das Kompetenzmodell, welches die Mitarbeitenden von der Rekrutierung bis zur Pensionierung begleitet. Dieses beschränkt sich auf wenige, notwendige und zukunftsorientierte Kompetenzen. Da die Fachkompetenz im KSTA bereits massiv gefördert und gefordert wird, sollte der Fokus ausdrücklich auf der Entwicklung der persönlichen Kompetenzen, natürlich auch Sozial-, Führungs- und Methodenkompetenzen liegen (siehe Abbildung 2). Das Ziel unserer Personalentwicklungsstrategie liegt darin, dass jeder Mitarbeitende danach strebt, stets so qualifiziert und motiviert zu sein, dass ihm die Wahl zwischen Bleiben und Gehen stets offen steht. Was insbesondere die Führungskräfte betrifft gilt es, diese vor dem Hintergrund von New Work und Home Office mit Kompetenzen auszustatten, die zur Vertrauensbildung beitragen und Führung auf Distanz ermöglichen.

Kompetenzmodell in Anlehnung an North 

Mögliches Beispiel für ein Kompetenzmodell, Darstellung von André Fuchs in Anlehnung an North et al., 2013, S. 36. (Abbildung 2)

Welches sind Ihrer Meinung nach die kritischen Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines solchen Kompetenzmodells?

Das Commitment der Geschäftsleitung zum Kompetenzmodell ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. So habe ich in meiner Arbeit einen möglichen Projektauftrag für das Kompetenzmanagement des KSTA formuliert. Dieser enthält die durchgängige Implementierung in alle bestehenden Personalprozesse des KSTA sowie ein didaktisches Grobkonzept zur Entwicklung der definierten Kompetenzen. Nicht zuletzt nehmen die Führungskräfte eine zentrale Rolle in der Personalentwicklung ein und sind damit mitverantwortlich für die zukunftsorientierte Ausrichtung der Kompetenzen im KSTA.

Welche Inhalte und Methoden aus dem Studium konnten Sie in Ihrer Arbeit integrieren?

Als roten Faden für die Überarbeitung des bestehenden Personalentwicklungskonzepts diente mir das integrierte Modell der acht Etappen der strategischen Personalentwicklung nach Matthias T. Meifert (Abbildung 1). Ebenso hilfreich war das Instrument der Balanced Scorecard (BSC) zur Festlegung von quantitativen Messkriterien des Personalentwicklungserfolges: Die BSC misst im HR-Bereich nicht nur die klassischen Finanzziele sondern auch die „weichen“ Faktoren wie Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterziele sowie insbesondere das Ziel „Lernen und Wachsen einer Organisation“.

Was können andere von Ihrer Arbeit / Ihren Ergebnissen lernen?

Wenn wir den aktuell bestehenden Fachkräftemangel betrachten, dann wird klar, dass viele Unternehmen Handlungsbedarf haben. Die Entwicklung von eigenen Fachkräften kann ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein. Die Personalentwicklung ist absolute Führungsaufgabe. Dabei kommt dem/der direkten Vorgesetzten eine zentrale Rolle zu. Wie bereits erwähnt, ist jedoch das Commitment der Geschäftsleitung unabdingbar, um die Entwicklung des eigenen Personals und damit die Schaffung von eigenen Talenten zu fördern. Nicht zuletzt braucht es zur erfolgreichen Gestaltung und Umsetzung einer Personalentwicklungsstrategie auch fundiertes Wissen und spezifische Tools, welche ich im Rahmen des Studiengangs erworben habe.

André Fuchs

André Fuchs, Absolvent CAS FH in Personalentwicklung

Herr Fuchs, vielen Dank für das Interview.

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Quellen und weiterführende Informationen

Meifert, M. (2013). Strategische Personalentwicklung (3. Auflage). Wiesbaden: Springer Fachmedien.

North, K., Reinhardt, K. & Sieber-Suter, B. (2013). Kompetenzmanagement in der Praxis (2. Auflage). Wiesbaden: Springer Fachmedien.

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