HR und Leadership

Kollegiale Beratung: Lösungsfindung (4/4)

23. Mai 2018

Sind Sie mit Peer Coaching oder der kollegialen Fallberatung vertraut? Dann wissen Sie, dass ein bestimmtes strukturiertes Vorgehen die Wirkung dieses Beratungsprozesses erhöht.
Welche Methoden sich dabei für die Phase des Erarbeitens von Lösungen und Handlungsalternativen eignen, erfahren Sie in diesem letzten Teil der Blogserie zur kollegialen Beratung.

Grafik Hand mit Glühbirne

Lösungsfindung (Symbolbild)

Sie kennen also die Grundstruktur der kollegialen Beratung (Teil 1). Sie wissen, wie Sie als Fallbringer/in Ihre Fragestellung für die Beratung aufbereiten (Teil 2). Und Sie beherrschen verschiedene Methoden zur Diagnosestellung und Hypothesenbildung (Teil 3). Nun geht es darum, wie Sie zusammen mit Ihrer Peer-Gruppe Lösungsmöglichkeiten und Handlungsoptionen für Ihr Praxisanliegen entwickeln. Aus der Vielzahl von Methoden werden hier zwei vorgestellt, bei welchen Sie sich als Fallbringer/in aktiv am Prozess der Lösungsgenerierung beteiligen.

6-3-5-Methode

Bei der 6-3-5-Methode, eine Art schriftliches Brainstorming, steht weniger die Qualität als die Quantität der Lösungsideen im Zentrum. Der Name der Methode bezieht sich auf die empfohlene Mindestzahl an Teilnehmenden (6), Anzahl Ideen pro TeilnehmerIn (3) und Anzahl Minuten (5) zur Ideenentwicklung pro TeilnehmerIn. Dazu braucht es für jedes Gruppenmitglied ein vorbereitetes Arbeitsblatt, auf welchem die Problemstellung der Fallbringerin / des Fallbringers sowie eine Tabelle mit sechs Zeilen (sprich eine Zeile pro Gruppenmitglied) und drei Spalten für das Notieren der Ideen festgehalten sind. Die Übung startet damit, dass jedes Gruppenmitglied drei Ideen formuliert und nach fünf Minuten an das Gruppenmitglied zu seiner rechten weiterreicht. Dieses fügt dann drei weitere Ideen hinzu, welche die bereits genannten Ideen aufgreift, erweitert oder verbessert. Die Arbeitsblätter kursieren solange, bis alle Zellen der Tabelle ausgefüllt und beispielsweise im Falle von sechs Teilnehmenden 108 Ideen entstanden sind.

Beispiel: Das Thema bzw. die Fragestellung der Fallbringerin, nennen wir sie Ines, lautet: „Sparmassnahmen im Büro: Wie soll ich mich als Führungskraft angesichts der Vorwürfe meiner Mitarbeitenden verhalten?“ Zur Erinnerung: Ines hat die Reduktion von Büroarbeitsplätzen veranlasst, sodass sich fünf Mitarbeitende vier Arbeitsplätze teilen müssen, was ihr als persönlicher Führungsfehler angekreidet wird (vgl. Teil 2: „Kollegiale Beratung: Falldarstellung“ und Teil 3: „Kollegiale Beratung: Hypothesenbildung“). Berater Peter schreibt drei Ideen aufs Blatt:

  •  „Ines muss sich überlegen, wie sie selbst zu den Sparmassnahmen steht.“
  •  „Sie lässt sich von einem Mentor beraten, wie man als Führungskraft Managemententscheide authentisch und glaubwürdig kommuniziert.“
  •  „Sie übt 1:1, was sie ihren Mitarbeitenden angesichts der Situation mitteilen will und holt sich Feedback zu ihrer Wirkung ein.“

6-3-5-Methode

Arbeitsblatt für 6-3-5-Methode, eigene Darstellung (Bild)

Potential-Transformation

Die Potenzial-Transformation, eine Methode aus dem Einzelcoaching, wird in der kollegialen Beratung idealerweise von einer Moderatorin / einem Moderator gesteuert. Dabei geht es darum, die Fähigkeiten und Stärken der Fallbringerin / des Fallbringers, welche in anderen beruflichen oder privaten Situationen zum Erfolg führen, auf die aktuelle Problemstellung zu übertragen:

1. Die/der Fallbringer/in nennt eine Tätigkeit, die sie/er sehr gut beherrscht. Unsere Fallbringerin Ines nennt an dieser Stelle PowerPoint-Folien gestalten und Golf spielen.

2. Darauf schildert die/der Fallbringer/in die wichtigsten Punkte, die sie/er bei der Ausübung der genannten Tätigkeiten beachtet. Ines berichtet: „Beim Golf kommt es besonders darauf an, dass ich mich aufwärme, einige Lockerungsübungen und Probeschläge mache. Im Spiel schaue ich dann als Erstes, wie gross die Distanz zum Loch ist und überlege mir, welchen Schläger ich auswähle.“

3. Die/der Moderator/in fasst die für die/den Fallbringer/in wichtigsten Kriterien zusammen. Ines‘ Moderator sagt: „Also beim Golf spielen ist es wichtig, sich aufzuwärmen, …“

4. Nun wird die/der Fallbringer/in gebeten, diese Kriterien auf die Problemstellung zu übertragen. Ines‘ Moderator fährt fort: „Was heisst es in deinem Praxisfall, locker zu sein, Probeschläge zu machen und den richtigen Schläger auszusuchen?“ Ines denkt kurz nach und sagt dann: „Das heisst vielleicht, ich muss mich selber spüren: Wie stehe ich persönlich zu diesen Sparmassnahmen? Und ich könnte in einer Art Trockenübung, erproben, wie ich meine Botschaft zu den Sparmassnahmen am besten kommuniziere. Was ganz wichtig ist, ich muss meine Wortwahl an meinen Teammitgliedern ausrichten.

5. Im Anschluss hat die/der Fallbringer/in sich dazu äussern, was die Folgen wären, wenn sie/er all diese Kriterien auf den Praxisfall anwendet. Ines verkündet schon fast stolz: „Ich fühle mich wohl in meiner Rolle als Führungskraft. Meine Mitarbeitenden nehmen mich als glaubwürdige Chefin wahr und können mit der Bürosituation umgehen."

6. Zuletzt bildet die/der Fallbringer/in Massnahmen, die sie/er unter Anwendung ihrer/seiner erfolgreichen Verhaltensmuster ausprobieren möchte und teilt diese der Peergruppe mit. Ines bittet die Peer-Gruppe, in einer darauffolgenden Beratungssitzung Feedback zu einer von ihr vorbereiteten Botschaft an ihre Mitarbeitenden zu geben.

Fazit

Bei der 3-6-5-Methode ist es wichtig, keine der bereits aufgeführten Ideen zu bewerten, sondern den eigenen Gedanken freien Lauf zu lassen. Die Methode eignet sich auch, wenn nicht viel Zeit für eine kollegiale Beratung zur Verfügung steht. So kann man seine Peers auffordern, die Ideenliste auf einem gemeinsamen Laufwerk bis zur nächsten Sitzung zu vervollständigen. Die Potential-Transformation empfiehlt sich dann, wenn die/der Fallbringer/in blockiert ist und Mühe hat, eigene Ideen zu generieren. Im Unterschied zur 3-6-5-Methode, ist hier nur ein einziger Peer – in der Rolle als ModeratorIn bzw. Coach  – bei der Lösungssuche behilflich. Die übrigen Peers lernen jedoch mit. Beide Methoden sind einfach, brauchen nichtsdestotrotz eine kurze Einführung bzw. Vorbereitung durch die/den Moderator/in. Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Vertiefen Sie sich in weiteren Teilen der Blogserie zur kollegialen (Fall-)Beratung:

Kollegiale Beratung: Lernen von Peers (Teil 1/4)
Kollegiale Beratung: Falldarstellung (Teil 2/4)
Kollegiale Beratung: Hypothesenbildung (Teil 3/4)

###

Quellen und weiterführende Informationen

Brinkmann, R. (2002). Intervision – Ein Trainingsbuch der kollegialen Beratung für die betriebliche Praxis. Heidelberg: Sauer-Verlag.

Lippmann, E. (2013). Intervision – Kollegiales Coaching professionell gestalten. (3. Aufl.). Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Radatz, S. (2002). Beratung ohne Ratschlag. Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen. (2. Aufl.) Wien: Institut für systemisches Coaching und Training.

Schulz von Thun, F. (2006). Praxisberatung in Gruppen – Erlebnisaktivierende Methoden mit 20 Fallbeispielen zum Selbsttraining für Trainerinnen und Trainer, Supervisoren und Coachs. (6. Aufl.). Weinheim und Basel: Belz Verlag.

Möchten Sie als interne(r) oder externe(r) BeraterIn mehr zur professionellen Begleitung und bewussten Gestaltung von Veränderungsprozessen erfahren? Besuchen Sie eine vertiefende Weiterbildung auf Fachhochschulebene: CAS FH in Organisationsentwicklung und -Beratung.

Verwandte Artikel