HR und Leadership

Kollegiale Beratung: Hypothesenbildung (3/4)

14. Mai 2018

Sie möchten die Ressourcen Ihrer KollegInnen nutzen, um eine persönliche berufliche Herausforderung zu meistern? Die kollegiale(Fall-)Beratung – eine effiziente Lernform und -methode für Peergruppen – macht es innert Kürze möglich. Wie Sie während dieses Beratungsprozesses zu hilfreichen Diagnosen, Erklärungsmodellen und Hypothesen zu Ihrem Praxisfall gelangen, erfahren Sie in diesem dritten Teil der Blogserie zur kollegialen Beratung.

Gesichter

Peers suchen nach Analogien, Diagnosen, Erklärungsmodellen und Hypothesen zu einem Praxisfall (Symbolbild).

Machen Sie sich als Erstes mit der Grundstruktur der kollegialen Beratung (Teil 1 der Blogserie) bekannt und erfahren Sie, wie Sie beispielsweise anhand des Thomann-Schemas Ihren Praxisfall für die Beratung aufbereiten (Teil 2). Haben Sie den Fall Ihren Peers dargelegt, kommt die Beratungssequenz „Betrachten, Vertiefen und Hypothesen bilden“ zum Zug. Diese wird im Idealfall durch eine/n Moderator/in gesteuert: Er/sie bittet Sie, Ihren BeraterInnen den Rücken zuzukehren, zuzuhören und deren Äusserungen auf sich wirken zu lassen. Ihr Beraterteam wird aufgefordert, während der nachfolgenden 15 - 20 Minuten frei von der Leber weg Analogien zu Ihrem Fall zu finden, Erklärungsmodelle zu liefern sowie Diagnosen und Hypothesen zu bilden.

Analogien finden

Vielleicht haben Ihre Peers eine ähnliche Situation in ihrem eigenen Praxisalltag schon einmal erlebt? Was ging ihnen dabei durch den Kopf? Wie haben sie sich dabei gefühlt? Wie haben sie reagiert?

Beispiel: Ines, die Fallbringerin, hat ein dringendes Anliegen: Sie musste als Führungskraft im Zuge drastischer Sparmassnahmen Büroarbeitsplätze reduzieren. Ihre Mitarbeitenden machen sie für die Missstände – fünf Mitarbeitende müssen sich vier Arbeitsplätze teilen – persönlich verantwortlich (vgl. Teil 2: "Kollegiale Beratung: Falldarstellung"). Ines weiss nun nicht, wie sie sich angesichts der Vorwürfe ihren Mitarbeitenden gegenüber verhalten soll. Bei Berater Peter taucht eine Analogie aus seiner Führungspraxis vor seinen Augen auf und er spricht diese laut aus: „Ich musste in der Vergangenheit aufgrund von Budgetkürzungen mehreren Mitarbeitenden kündigen, was sie mir als persönlichen Führungsfehler vorhielten. Ich fühlte mich vorerst wie gelähmt. Erst als ich bezüglich meiner Handlungen im Reinen war und die Situation aus verschiedenen Perspektiven betrachtete, wusste ich, wie ich mich verhalten soll.“

Erklärungsmodelle liefern, Diagnosen und Hypothesen bilden

Erklärungsmodelle, Diagnosen und Hypothesen lassen sich nicht nur durchs Zuhören sondern auch durchs Mitschreiben und Mitzeichnen finden. Währendem Sie Ihren Fall schildern (vgl. Teil 2), halten Ihre Peers Ihre Situation mit verschiedenen Farben, Formen und Figuren auf einem A4-Blatt fest. In der Hypothesen-Phase können nun Ihre BeraterInnnen ihre Gedanken nach folgenden Gesichtspunkten erläutern:

1. Strukturelle Ebene Welche Rolle und Zuständigkeiten hat die/der Fallbringer/in in dieser Situation inne?   

Beispiel: Berater Peter meint: „Ines befindet sich als Teamleiterin in einer typischen Sandwich-Position: Sie versucht, gleichzeitig den Interessen ihres Vorgesetzten (Sparmassnahmen umsetzen) und ihrer Mitarbeitenden (gute Arbeitsbedingungen) nachzukommen. Dass sie Büroarbeitsplätze reduzieren muss, bringt sie in eine Zwickmühle bzw. in einen Rollenkonflikt. In der Rolle der Führungskraft ist es ganz klar ihre Aufgabe, Entscheidungen des Managements glaubwürdig zu vertreten.

2. Ideologische Ebene: Hier geht es um das persönliche Menschenbild des Fallbringers und die kollektive Einstellung im Unternehmen.   

Beispiel: Beraterin Maya vermutet: „Ines‘ Menschenbild scheint durch ein grosses Gerechtigkeitsempfinden geprägt zu sein. Für gewinnbringende Unternehmen ist es jedoch unmöglich, alle – Kunden, Stakeholder und Mitarbeitende - immer gerecht zu behandeln. In Ines‘ Fall scheint das Management den betriebswirtschaftlichen Aspekt höher zu gewichten als den Anspruch der Mitarbeitenden auf einen eigenen Büroarbeitsplatz.“

3. Psycho-soziale Ebene: Damit ist das Selbstwertempfinden der Fallbringerin / des Fallbringers und der Beteiligten, sprich deren Selbstdefinition in Beziehungen und Systemen, gemeint.

Beispiel: Berater Michael mutmasst: „Ines möchte bei allen beliebt sein und widersetzt sich deshalb nicht gerne Entscheidungen, die von oben kommen. Ebenso möchte sie ihre Mitarbeitenden nicht gerne enttäuschen. Harmonie und Frieden sind ihr sehr wichtig. Vielleicht muss sie davon abkommen, es immer allen recht machen zu wollen. Was gewinnt sie bzw. was verliert sie, wenn sie ihren Selbstwert beibehält bzw. wenn sie diesen etwas verändert?

Zum Schluss dieser Sequenz wendet sich die/der Fallbringer/in wieder dem Beratungsteam zu und berichtet ganz kurz, welche Hypothesen aus ihrer / seiner Sicht am ehesten (beispielsweise mittels einer Skala von 1 – 10) zutreffen. Nun ist es Zeit, in die nächste Phase der kollegialen Fallberatung überzugehen: „Lösungen und Handlungsalternativen erarbeiten“. Wie sich diese gewinnbringend nutzen lässt, entnehmen Sie Teil 4 dieser Blogserie.

Fazit

„Betrachten, Vertiefen und Hypothesen bilden“ als Sequenz der kollegialen(Fall-)Beratung ermöglicht eine Vielfalt an Reaktionen seitens der BeraterInnen, was idealerweise zu Synergieeffekten führt, den Praxisfall vertieft und den Blickwinkel der Fallbringerin / des Fallbringers erweitert. Die Methode der Analogiebildung bzw. das Teilen von eigenen ähnlichen Praxiserfahrungen, Gefühlen und Reaktionen ist besonders geeignet, wenn die/der Fallbringer/in emotional sehr betroffen ist uns viel von sich offenbart hat. Die/der Fallbringer/in wird dadurch nicht als Opfer herausgestellt und entlastet.

Negativ kann sich diese Beratungssequenz auswirken, wenn Erklärungsmodelle und Diagnosen zu häufig in der „Du“-Form geäussert werden – „Du bist zu lieb …“ – und/oder zu viel psychologisiert wird: „Mir scheint, Du hast ein Problem mit Autoritäten. Möglicherweise hat Deine Beziehung zu Deinem Vater dazu beigetragen?“ Hier ist es die Aufgabe der Moderatorin des Moderators, auf die Bremse zu treten.

Vertiefen Sie sich in weiteren Teilen der Blogserie zur kollegialen (Fall-)Beratung:

Kollegiale Beratung: Lernen von Peers (Teil 1)
Kollegiale Beratung: Falldarstellung (Teil 2)
Kollegiale Beratung: Lösungsfindung (Teil 4/4)

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Quellen und weiterführende Informationen

Brinkmann, R. (2002). Intervision – Ein Trainingsbuch der kollegialen Beratung für die betriebliche Praxis. Heidelberg: Sauer-Verlag.

Fallner, H. & Grässlin, H.-M. (1989). Kollegiale Beratung: Einführung in die Systematik partnerschaftlicher Reflexionsverfahren. Hille: Ursel Busch.

Lippmann, E. (2013). Intervision – Kollegiales Coaching professionell gestalten. (3. Auflage). Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Schulz von Thun, F. (2006). Praxisberatung in Gruppen – Erlebnisaktivierende Methoden mit 20 Fallbeispielen zum Selbsttraining für Trainerinnen und Trainer, Supervisoren und Coachs. (6. Aufl.). Weinheim und Basel: Belz Verlag.

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