Wirtschaftspsychologie

Charisma: Zu viel des Guten?

16. April 2018

Nicht immer gilt „je mehr, desto besser“. Wenn man sich’s genau überlegt, trifft man die parabolische Beziehung zwischen zwei Variablen recht häufig an. Beziehungen, die grafisch dargestellt einer umgekehrten U-Form folgen und bedeuten: Bis zu einem bestimmten Ausmass ist mehr besser, aber irgendwann kippt es, und noch mehr ist dann schlecht. Ein Beispiel: Zink und Gesundheit. Wird unserem Körper zu wenig Zink zugeführt, kann dies Mangelerscheinungen hervorrufen. Eine Überdosis Zink führt allerdings zu einer Vergiftung. Oder: Alkohol und Small Talk-Kompetenz. Ein Wodka Lemon kann Sie lockerer machen, gesprächiger, aufgeschlossener. Ein zweiter und dritter Wodka Lemon macht Sie vielleicht zum unterhaltsamen Entertainer. Ein vierter und fünfter …? Wahrscheinlich hätten Sie dann den Wendepunkt auf der umgekehrten U-Kurve überschritten.

Ähnlich könnte es sich mit Charisma verhalten. In einer aktuellen Studie der belgischen Forscherin Jasmine Vergauwe und Kollegen wurden Führungskräfte mit einem wohldosierten Mass an Charisma von ihren Mitarbeitern und Peers als effektiver eingestuft als jene mit weniger oder sehr viel Charisma (Vergauwe et al., 2018).
Charisma und Führungserfolg
Charisma will gut dosiert sein. Oder: Der Wendepunkt auf der umgekehrten U-Form (Symbolbild)

Kann man Charisma überhaupt messen?

Studien, die Charisma im Zusammenhang mit Führungserfolg erforschen, konzentrieren sich auf vier allgemeine Merkmale, um charismatische Führungskräfte zu charakterisieren:
1. Sie haben ein hohes Mass an Selbstvertrauen
2. Sie sind eloquent und können die Aufmerksamkeit anderer Menschen auf sich ziehen
3. Sie sind offen für neue Ideen und neue (manchmal riskante) Lösungsansätze.
4. Sie sind kreativ und schaffen neue Visionen, um Ziele zu erreichen.

Je ausgeprägter diese vier Kriterien bei einer Führungskraft sind, desto mehr Charisma besitzt sie. Nun liegt diese Ausprägung natürlich immer auch im Auge des Betrachters. Es macht einen Unterschied, ob sich jemand selber beurteilt oder ob er von anderen beurteilt wird. Ziemlich logisch, denken Sie vielleicht, aber dass bei Studien Selbst- und Fremdeinschätzung immer berücksichtig werden, ist gar nicht so selbstverständlich. (Beispiel: Untersuchungen zur Wirksamkeit von Coachings. Oft werden hierfür nur die Coachees selber befragt, und nicht ihr weiteres Umfeld).

Vergauwe und Kollegen haben in ihrer Studie jedenfalls verschiedene Sichtweisen berücksichtigt. So haben sich Führungskräfte einerseits selber hinsichtlich Persönlichkeitsmerkmalen (u.a. mittels Big-Five-Persönlichkeitsinventar), Ausstrahlung und Effektivität ihrer Führung eingestuft, andererseits wurden Mitarbeiter und Kollegen auf gleicher Hierarchiestufe zur Führungskraft befragt.

Die vier Schlüsselerkenntnisse

„Ich habe Charisma. Wissen das die anderen auch?“

Bisher war nicht klar, ob Charisma eine individuelle Eigenschaft wie beispielsweise Extraversion ist, die gemessen werden kann, indem sich eine Person mittels ausführlichem Fragebogen selber beurteilt. Oder ob Charisma etwas ist, was einem einzig und allein von den anderen zugeschrieben wird – also mit der Art und Weise zu tun hat, wie man von anderen wahrgenommen wird.

Die Studie zeigt nun einen Zusammenhang zwischen den gemessenen Charisma-Merkmalen, zu denen die Führungskräfte befragt wurden, und dem durch ihr Arbeitsumfeld wahrgenommenen Charisma. Erreichte eine Führungskraft hohe Werte in Charisma-relevanten Eigenschaften wie Selbstvertrauen, Offenheit gegenüber Neuem oder Kreativität, wurde sie auch von ihrem Umfeld als charismatischere Führungskraft bezeichnet. Es scheint also individuelle Eigenschaften zu geben, die von anderen wahrgenommen und als charismatisch empfunden werden.

Charisma und die Big-Five-Persönlichkeitsdimensionen

Die Merkmale, die Charisma ausmachen, sind weitgehend unabhängig von den Big-Five-Persönlichkeitsdimensionen Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus. Ein mässiger positiver Zusammenhang besteht zwischen Extraversion und Charisma. Charismatische Führungskräfte scheinen sich in sozialen Situationen gut zu schlagen – was natürlich nicht überrascht. Korrelationen mit den übrigen vier Persönlichkeitsdimensionen des Big-Five-Inventars gab es kaum.

Je mehr, desto besser? Eben nicht!

Interessanterweise dachten die befragten Führungskräfte wohl, dass grösserer Führungserfolg mit grösserem Charisma einhergehe. Je mehr Charisma sie sich selber zuschrieben, desto besser stuften sie auch ihre Führungskompetenzen ein. Ihre Untergebenen und Kollegen sahen das anders: Die Beziehung zwischen wirkungsvoller Führung und Charisma zeigte sich in der bereits erwähnten umgekehrten U-Form. Führungskräfte mit massvollen Charisma-Werten wurden am effektivsten wahrgenommen. Es gibt offenbar sowas wie zu viel Charisma.

Strategisch versus operativ: Der Mix macht es aus

Die untersuchten Führungskräfte zeigten natürlich Unterschiede in ihrem Führungsverhalten. Während sich die einen eher strategisch orientierten und als Entwickler von Unternehmensstrategien galten, wurden Führungskräfte mit operativem Verhalten mehr als Umsetzer der Strategien wahrgenommen. Jene Führungskräfte, die hinsichtlich Führungserfolg am besten abschnitten, wiesen nebst mittleren Charisma-Werten auch ein ausgewogenes Verhältnis zwischen strategischem und operativem Verhalten auf.

Was fangen Sie nun persönlich mit diesen Ergebnissen an? Am besten nicht zu viel, aber auch nicht zu wenig. Die goldene Mitte ist des Rätsels Lösung – wie für so vieles. Und vergessen Sie um Himmels Willen an Ihrem nächsten Networking Event nicht die parabolische Beziehung zwischen Wodka Lemon und Small Talk-Kompetenz.

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Weiterführende Informationen und Quellen:

- https://www.psychologytoday.com/us/blog/ulterior-motives/201803/too-much-charisma-is-bad-leadership
- Vergauwe, J., Wille, B., Hofmans, J., Kaiser, R.B., & De Fruyt, F. (2018). The double-edged sword of leader charisma: Understanding the curvilinear relationship between charismatic personality and leader effectiveness. Journal of Personality and Social Psychology, 114(1), 110-130.

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