HR und Leadership

Performance Management 4.0

21. März 2018

Performance Management dient als strategisches HR-Instrument zur gezielten Förderung der Mitarbeitenden und Verbesserung der Unternehmensleistung, soviel ist bekannt. Doch was passiert, wenn klassische Führungsinstrumente wie MbO (Management by Objectives) und das jährliche Mitarbeiterbeurteilungsgespräch wegfallen?

Performance Management 4.0 ZKB

Neue Instrumente des Performance Managements bei der ZKB (Bild ZKB)

„Performance Management 4.0“ bildete das Schwerpunktthema des Praxisgesprächs vom 2. Februar 2018 an der Kalaidos Fachhochschule. Urs Klingler, Experte für Gesamtentlöhnung und Performance Management (PM), zeigte den Studierenden im CAS FH in Personalentwicklung und interessierten Gästen auf, wie Leistung mit Kennzahlen gemessen werden kann. Demgegenüber rückten zwei Vertreter der Zürcherischen Kantonalbank (ZKB) neue flexiblere Wege der Leistungsmessung und -steigerung in den Fokus: Marco Beutler (Leiter Personal Gesamtbank) und Peter Luginbühl (Marktgebietsleiter und Stellvertretender Leiter Private Banking) erläuterten den eindrücklichen Schritt der ZKB weg von standardisierten Prozessen und Kontrollinstrumenten des PM hin zu einer Dialog-orientierten Vertrauenskultur.

Welche Kennzahlen sollen es denn sein?

Die systematische, mehrdimensionale Leistungsmessung, -steuerung und -kontrolle auf verschiedenen Leistungsebenen (Mitarbeitende, Teams, Abteilungen, Prozesse) – das ist das allgemeine Verständnis von PM, so Gastreferent Urs Klingler. Wesentlich für ein erfolgreiches PM sei ein gemeinsames Verständnis dafür, was gemessen werden soll. Idealerweise würde man die vier Dimensionen Geschäftserfolg (Gewinn, Wachstum) Humankapital (Mitarbeiterqualifikation, Führungs- und Sozialkompetenzen, Mitarbeitermotivation) Strukturkapital (Unternehmenskultur, geteilte Werte, interne Kooperation, Kommunikation) und Beziehungskapital (Beziehungsmanagement zu Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern) messen. So wäre es brillant, wenn man beispielsweise einen Zusammenhang zwischen Führungsqualität und Führungserfolg bzw. Unternehmenserfolg herstellen könnte. Als problematisch bezeichnet Klingler jedoch, dass Führungskräfte sich nicht messen lassen wollen. Viele würden nicht offenlegen, welches die guten und welches die schlechten Vorgesetzten sind – so Klingler – und nicht einmal die guten Chefs würden die guten Mitarbeitenden nennen. Kurz gesagt, da sich Humankapital nur mittels Umfragen messen liesse, seien diese im Rahmen des PM nicht praktikabel.

Als weitere Methode der Leistungsmessung nennt Klingler die Messung des Wirkungsprozesses, bzw. der Ebenen Unternehmensstrategie, kritische Erfolgsfaktoren, Leistungsvereinbarungen und -fähigkeit versus Leistungserwartungen. Doch auch diese Methode bezeichnet er aufgrund des hohen Komplexitätsgrads als ungeeignet, um Leistung zu messen.

Die beste Methode, wie man Leistung bewerten und in ein System integrieren kann, ist Klingler zufolge, die Interessen der Stakeholder zu messen: Aktionäre Gemeinde, Konsumenten, Lieferanten etc. (siehe äussere Kreise in der Graphik). Anschliessend gehe es darum, diese in Verbindung mit den klassischen HR-Themen (Kosten für Rekrutierung, Entlohnung, Aus- und Weiterbildung, etc. (siehe innere Kreise in der Graphik) zu setzen.

Leistungsmessung Klingler

Beteiligte Stakeholder-Interessen verstehen, Spannungs- und Interessensfelder (Bild Klingler)

„Wenn man Vertrauen ins System bringen will, muss man Kontrollinstrumente rausnehmen.“

Ein ganz anderer Ansatz des PM verfolgt die ZKB: Leistungsbeurteilungen und das Führen mittels Zielvereinbarungen (MbO) seien in der heutigen Welt des schnellen Wandels weder möglich noch sinnvoll, weil sich Ziele, Aufgaben und Teamzusammensetzungen oft innerhalb eines Jahres verändern. So hat die ZKB seit Anfang 2017 wie schon andere Vorreiter (Microsoft, General Electric und Accenture) ihr Leistungsbeurteilungssystem grundlegend modifiziert: Sie schaffte MbO sowie das standardisierte jährliche Mitarbeiterbeurteilungsgespräch und den Leistungswert ab.

Praxisgespraech Performance Management

Marco Beutler und Peter Luginbühl stellen am Praxisgespräch der Kalaidos FH vom 2. Februar 2018 den neuen Ansatz des Leistungsbeurteilungssystems der ZKB vor (Bild).

"Performance & Entwicklung (P&E)": Antwort der ZKB auf den Wandel in der Finanzindustrie

Die ZKB ist nach wie vor überzeugt, dass Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden fair beurteilen und fördern, die Weichen für den Erfolg sowohl für Mitarbeitende als auch für das Unternehmen stellen. In folgender Hinsicht ist die ZKB jedoch Pionierin in der Bankenwelt: Sie setzt nicht auf obligatorische, einheitliche Kontrollinstrumente und das rückwärtsgerichtete Jahresendgespräch sondern vielmehr auf den freiwilligen, individuellen Dialog und die kontinuierliche Entwicklung der Mitarbeitenden. Entscheidend für das Gelingen dieses neuen Verständnisses von PM, das in der ZKB als „Performance und Entwicklung“ bezeichnet wird, sei Beutler zufolge der Reifegrad des Unternehmens. Selbstverständlich kennen die Mitarbeitenden die Strategie der ZKB – so Beutler – und wissen auch, welchen Beitrag sie und ihr Team an die Umsetzung leisten. Nur Dank der guten Vorarbeit, nämlich der Hinwendung zu einer offenen und vertrauensvollen Unternehmenskultur, sei die Transformation des PM-Prozesses überhaupt denkbar gewesen.

Neue Führungsinstrumente: kontinuierlicher Dialog und zeitnahe Rückmeldung

Die neuen Führungsinstrumente und -hilfsmittel, welche die Performance und Mitarbeitenden-Entwicklung konkret unterstützen, geben den Mitarbeitenden und Vorgesetzten mehr Frei- und Gestaltungsspielraum, stärken die Zusammenarbeit und intensivieren den Dialog. Die Führungskräfte erhalten deutlich mehr Verantwortung und werden in administrativer Hinsicht entlastet. Im Führungsalltag empfiehlt die ZKB, die Instrumente wie folgt einzusetzen (siehe Abbildung):

P&E-Werzeugkoffer ZKB

Einsatz des „P&E-Werkzeugkoffers“ im Alltag (Bild ZKB)

Gemäss Luginbühl rücken diese Instrumente den Mitarbeitenden ins Zentrum. So geht es beispielsweise in den Kurzsitzungen nicht nur darum, über Leistung zu sprechen sondern auch die Befindlichkeit des Mitarbeitenden abzuholen und gut zuzuhören, wo der Schuh drückt. Auch stehen für den erfolgreichen Einsatz des „P&E-Werkzeugkoffers“ diverse Hilfsmittel zur Verfügung: Ein ausführlicher Leitfaden dient der Vorbereitung und Durchführung des Entwicklungsgesprächs sowie dem Tracking des entsprechenden Massnahmenplans. Das Instant-Feedback gibt der/die Vorgesetzte mittels einer App, welches fröhliche, traurige oder neutrale Smileys an die Mitarbeitenden verteilt. Auch gibt es zum Leistungsindikator Hilfsfragen für die Führungskraft: „Entspricht die Leistung des Mitarbeitenden meinen Erwartungen?“, „Was sagen Dritte über die Leistung meines Mitarbeitenden?“ oder: „Würde ich diesem Mitarbeitenden eine maximale Lohnerhöhung geben?“ Diese individuelle Beurteilung ist anonym und für die Mitarbeitenden nicht einsehbar.

Abschliessend ist festzuhalten, dass beide PM-Ansätze – sowohl die Messung der Stakeholder-Interessen (Klingler) als auch die kontinuierliche Rückmeldung und Wertschätzung von Leistung und Entwicklung (ZKB) – bezüglich Praktikabilität und Effektivität mehrheitlich positive Erfahrungen verzeichnen.

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