HR und Leadership

Organisationsberatung in der Praxis

28. Februar 2018

Mögen Sie Menschen und gehören analytisches und ganzheitliches Denken zu Ihren Stärken? Fällt es Ihnen leicht, Prozesse zu steuern und zu begleiten, sodass sie zu Akzeptanz und Commitment bei den Beteiligten führen? Dann könnte eine Stelle im Bereich der Organisationsentwicklung und -beratung das Richtige für Sie sein. Die Anforderungen an Organisationsentwickler/innen und Organisationsberater/innen sind in der Tat vielfältig. Ebenso vielfältig sind die Rollen, die sie einnehmen und deren Arbeitsweisen in der Praxis. Ein kleiner Einblick in die Welt der Organisationsentwicklung und  -beratung soll dazu beitragen herauszufinden, ob Sie sich vorstellen können, eine solche Herausforderung anzunehmen.

Jenny Asprion

Organisationsentwicklung in der Praxis: Evaluation des Beratungsprozesses mit dem Auftraggeber (Bild)

Organisationsentwickler/innen bzw. Organisationsberater/innen unterstützen Unternehmen in ihren Veränderungsprozessen. Im Zentrum der Veränderung stehen Strukturen und Abläufe (z.B. interne Reorganisationen), zwischenmenschliche Kommunikations- und Verhaltensmuster (z.B. Stärkung der Servicequalität) sowie vorherrschende Normen und Werte (z.B. Zusammenführung von Bereichen mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen). Organisationentwickler/innen und -berater/innen zielen darauf, die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation oder einzelner Organisationseinheiten zu verbessern. Insbesondere machen sie die von den Veränderungen Betroffen zu Beteiligten und ziehen diese in der Gestaltung des Entwicklungsprozesses mit ein.

Beratungsprozess und Rollenvielfalt

Organisationsentwickler/innen sind entweder als Externe in einem zeitlich befristeten Arbeitsverhältnis für eine Organisation tätig oder als interne Beratende meist in grösseren Betrieben fest angestellt. Sie orientieren sich an den Phasen eines geplanten, längerfristig angelegten Beratungsprozesses. Je nach Phase sind ein Rollenwechsel und der Einsatz von unterschiedlichsten Kompetenzen gefragt, die hier beispielhaft wiedergegeben sind:

Contacting/Erstkontakt

Contacting bezeichnet die Phase des ersten Kontaktes mit dem Auftragspartner. Oftmals äussert dieser seinen Beratungsbedarf bereits in Form von konkreten Massnahmen (z.B. Teamentwicklungsworkshop). Der/die OE-Berater/in nimmt hier die Rolle des Diagnosestellers und des empathischen Zuhörers ein: Ist die Begründung der Anfrage stringent? Was ist das eigentliche Thema? Welche Erwartungen und Befürchtungen sind mit dem Auftrag verbunden? Wer gehört zum Klientensystem? Etc.

Contracting/Auftragsklärung

In der Contracting-Phase werden die Beratungsdauer, die Beratungsziele und -methoden, Leistungen der Beratungsperson sowie die Eigenleistung der zu beratenden Organisation gemeinsam mit dem Auftraggeber festgelegt. Dabei kann die professionell-kritische Haltung des/der OE-Beraters/in den Auftrag hinter dem Auftrag erkennen und Problemfelder antizipieren lassen.

Konzept/Design

Während der Konzept-Phase erstellt der/die OE-Berater/in eine Ist-Analyse, formuliert Hypothesen und Zukunftsszenarien sowie darauf aufbauende Veränderungsziele. Für diese Phase werden unter anderem analytische und planerische Fähigkeiten benötigt.

Vereinbarung

Die Vereinbarungsphase dient dazu, sowohl das gleiche Verständnis des Projektes sicherzustellen als auch eine gemeinsame Arbeitsfähigkeit zu erzielen. Damit eine gute Vereinbarung zustande kommt, muss der/die Organisationsberater/in die Sprache des Klienten verstehen und sprechen können.

Projekt/Implementierung

Zur Projektphase gehören Elemente wie beispielsweise das Gestalten und Moderieren von Kick-off Meetings, Workshops, Trainings, Townhall Meetings sowie das Konzipieren von Kommunikationselementen (Newsletter, Pinboard, Intranet, Video). Während dieser Phase kommt die Haupt-Rolle des/der Organisationsberaters/in, jene des Prozessbegleiters, am meisten zum Tragen: Er/sie trägt zur Problemlöse- und Selbstorganisationskompetenz des Klientensystems bei und vermittelt bei Konflikten. Auch Widerstände identifizieren und erfolgreich bearbeiten zu können gehören zu seinen/ihren Fertigkeiten.

Evaluation

In dieser abschliessenden Phase analysiert der/die Organisationsberater/in den Beratungsprozess und zieht daraus Konsequenzen für zukünftige Aufträge. Dazu muss der/die Organisationsberater/in in der Lage sein, einen Perspektivenwechsel einzunehmen, kritische Selbstreflexion zu üben und daraus zu lernen. Denn nicht zuletzt entwickelt der/die Organisationsberater/in nicht nur Organisationen sondern auch sich selbst.

Was denken Sie nun? Sind Sie den Anforderungen an den/die Organisationsberater/in gewachsen oder möchten Sie sich in diese Richtung entwickeln? Einen weiteren Einblick in die praktische Arbeitsweise des/der Organisationberater/in gewährt Ihnen das Video mit Jenny Asprion, Human Capital Business Partner PwC Schweiz und Absolventin des CAS FH in Organisationsentwicklung und -beratung.

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Quellen und weiterführende Informationen

Glasl, F., Kalcher, T., Piber, H. (2014). Professionelle Prozessberatung. Bern: Haupt-Verlag.

Häfele, W. (2015). OE-Prozesse initiieren und gestalten. Bern: Haupt-Verlag.

Königswieser, R., Hillebrand, M. (2015). Einführung in die systemische Organisationsberatung. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.

Thema: HR und Leadership

Autor: Irene Willi

Datum: 28. Februar 2018

Schlagworte: Organisationsentwicklung, Organisationsberatung

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