HR und Leadership

Zusammenarbeit nach Fusion [CAS-Arbeit]

14. Juni 2017

Wie die Zusammenarbeit nach einer Fusion verbessert werden kann, untersuchte Christoph Eckert, HR Business Partner und Leiter Kompetenzcenter Raiffeisen Schweiz. Er hat im April 2017 den CAS FH in Organisationsentwicklung und -beratung an der Kalaidos FH absolviert. Im Gespräch mit Irene Willi, Content Managerin des Instituts für Leadership und HR, schildert er, wie er die Inhalte aus dem Studiengang in die Praxis transferiert hat.

Herr Eckert, worum geht es kurzgefasst in Ihrer Transferarbeit?

Ich habe die Teamkultur von zwei selbständigen Banken, die vor rund einem Jahr fusioniert haben, untersucht. Dabei stand die Frage nach dem sinnvollen Umgang miteinander im Zentrum. Daraus sollten mögliche Massnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit des Teams abgeleitet werden.
Ziele Workshop Zusammenarbeit

Abb. 1: Ziele der CAS-Arbeit „Zusammenarbeit Bankleitung“

Warum haben Sie dieses Thema gewählt?

Als Teilnehmer des Studiengangs CAS FH in Organisationsentwicklung und –beratung suchte ich nach einem geeignetem Thema und Unternehmen für meine Abschlussarbeit. Dabei bin ich auf die beiden Banken gestossen und es entstand die Idee, eine Analyse der Zusammenarbeit zu machen, welche einen konkreten Nutzen für das Unternehmen aufweisen sollte.

Welche Absicht verfolgte Ihre Arbeit und welche Interventionen haben Sie dazu eingesetzt?

Das Bankleitungsteam hatte sich im ersten Jahr der Fusion zwar gut eingearbeitet und die Bank stand bereits wieder auf Erfolgskurs. Dennoch interessierte sich der Vorsitzende der Bankleitung für eine Beurteilung der Zusammenarbeit innerhalb der Bankleitung, da er Verbesserungspotenzial vermutete. Die Untersuchung sollte als Standortbestimmung mit 3 Schwerpunkten dienen: Ist-Situation zum Umgang miteinander im Team, Ist-Situation der individuellen Arbeitssituation aller Bankleitungsmitglieder und ein Workshop mit dem Bankleitungsteam zur Diagnose- und Hypothesenbildung sowie zur Formulierung geeigneter Massnahmen.

Leitfaden für Workshop mit Bankleitung

Abb. 2: Leitfaden zum Workshop mit dem Bankleitungsteam

Auf welche Modelle haben Sie sich dabei gestützt?

Für die Planung der Interventionen ging ich vom klassischen Problemlösungsprozess nach Thommen vor. Den Interviewleitfaden zur Erhebung der Ist-Situation im Team habe ich in Anlehnung an den Teamanalyse-Fragebogen von Steffen Arpagaus, einem unserer Dozenten im Studiengang, entwickelt. Für die Untersuchung der individuellen Arbeitssituation führte ich mit allen Mitgliedern des Bankleitungsteams das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) durch. Das BIP erfasst die im Berufsleben relevanten Persönlichkeitsfacetten in den Bereichen „berufliche Orientierung“, „Arbeitsverhalten“, „soziale Kompetenzen“ und „psychische Konstitution“.

Welches sind die zentralen zwei, drei Erkenntnisse Ihrer Arbeit?

Es zeigte sich, dass das Bankleitungsteam grundsätzlich gut miteinander harmonierte und eine achtsame, wohlwollende und zielführende Gesprächskultur herrschte. Trotzdem hatte sich eine Art- „Spass-Kommunikation“ in das Team eingeschlichen, welche nicht alle Teammitglieder als günstig beurteilten. Die Interventionen legten zudem offen, dass noch aktiver auf Risiken und Chancen der Zusammenarbeit geachtet sowie bisher tabuisierte Themen bearbeitet werden sollten.

Was haben Sie mit Ihrer Arbeit in der Organisation bewegt? Was wurde wie umgesetzt?

In meiner Rolle als Prozessbegleiter und -moderator ist es mir gelungen, gegenseitiges Verständnis und eine offene Atmosphäre im Management-Team zu schaffen sowie für die Schwachpunkte in der Zusammenarbeit zu sensibilisieren. In einem sehr offenen und konstruktiven Dialog wurden schwierige und sehr persönliche Themen angesprochen sowie konkrete und passende Massnahmen formuliert. Dadurch wurde das Potenzial von Konflikten, die in absehbarer Zeit zum Ausbruch gekommen wären, gemindert. Auch heute noch trifft sich das Bankleitungsteam 2–3 Mal im Jahr, um auf der Metaebene die Zusammenarbeit zu besprechen. Am meisten profitieren natürlich die „schwächeren“ Teammitglieder, die den Dialog nicht immer von sich aus suchen würden.

Was können andere aus Ihrer Arbeit lernen?

Eine Gefahr bei der Umsetzung der Theorie in die Praxis sehe ich darin, sich im Thema zu verlieren. In meinem Fall war matchentscheidend, dass ich die Interventionen in kompakte, klar abgegrenzte Teile gegliedert und die erwarteten Ergebnisse für jeden Teil klar kommuniziert habe. So liessen sich die Interventionen bei meinem Auftraggeber leichter verkaufen und in der gegebenen Zeit umsetzen. Letztlich haben die Resultate meiner Analyse den Erwartungen entsprochen.

Vielen Dank für das Interview.

 Christoph Eckert

Bild: Christoph Eckert, Absolvent CAS FH in Organisationsentwicklung und -beratung

Verwandte Artikel