HR und Leadership

Mitarbeitende individuell und wirkungsvoll honorieren

18. April 2016

„Menschen sind verschieden und haben unterschiedliche Bedürfnisse.“ Diese Aussage würden wohl die meisten von uns ohne grosses Nachdenken bestätigen. Wie sieht es jedoch damit aus: „Mitarbeitende sind verschieden und brauchen unterschiedliche Anreize.“ Nimmt man diese Aussagen ernst, hat dies Konsequenzen für die Arbeit der Personalverantwortlichen und Führungskräfte. Machen wir die Probe aufs Exempel und werfen einen Blick auf einzelne Mitarbeitende und ihre Vorgesetzten.
Da ist Anton, 34 Jahre, Teamleiter in einer Versicherung im Bereich Service Center. Er ist ein Mensch, der seine Karriere scheinbar gradlinig und konsequent plant. Seine bisherigen Stellen und Weiterbildungen wählte er bewusst aus, um mehr Erfahrung und Fachwissen zu sammeln. Er will sein Know-how vertiefen und ein guter Fachexperte sein. Neue Aufgaben übernimmt er dann, wenn er den Eindruck hat, dafür genügend vorbereitet zu sein. Nie würde er sich für eine Stelle bewerben, für die er nicht ausreichend qualifiziert ist. Laufbahn bedeutet für ihn Sicherheit und Beständigkeit.
Oder Anita, 29 Jahre, nach einem Traineeprogramm in derselben Firma als Consultant Distribution tätig. Bei ihren bisherigen Entscheidungen für Studium, Vertiefung und Einstieg in die Berufswelt hat sie sich stark von den Angeboten und Gelegenheiten leiten lassen. Besonders reizen sie Aufgaben, in denen sie auf sich selbst gestellt ist und selbständig handeln muss. Sie braucht ein Ziel, den Weg dazu will sie selbst entdecken. Laufbahn bedeutet für sie eine Fülle von Gelegenheiten, die man ergreifen kann - oder auch nicht.
Stellen wir uns nun vor, die Personalverantwortlichen suchen nach Ideen, wie sie ihre Mitarbeitenden neben Lohnerhöhungen und kleineren Bonuszahlungen für ihre Leistungen honorieren können. Sie entwickeln ein Set von Möglichkeiten, die den Mitarbeitenden angeboten werden sollen. Die Personalverantwortlichen sind von ihrem Angebot überzeugt und sind stolz darauf, es ihren Mitarbeitenden vorzustellen:

  • Neu definierte interne Laufbahnpfade zeigen den Mitarbeitenden auf, wie sich ihre Laufbahnen in den nächsten Jahren entwickeln können und welche Qualifikationen für welche Positionen vorgesehen sind. In den jährlichen Mitarbeitergesprächen soll mit diesen Laufbahnpfaden gearbeitet werden.
  • Erfahrene Mitarbeitende werden zu neu aufgebauten internen Qualitäts- und Entwicklungszirkeln beigezogen.
  • Es gibt einen Katalog von Honorierungen, mit denen besondere Leistungen von Mitarbeitenden belohnt werden. Dazu gehören etwa erfolgreiche Weiterbildungsabschlüsse oder Dienstjubiläen. Vorgesehen sind zusätzliche Ferientage, Weiterbildungsgutscheine, Seitenwechsel, Laufbahncoachings, etc.

Anton ist sehr erfreut darüber, als sein Vorgesetzter an einem Teamanlass darüber berichtet. Es interessiert Anton, auf welchem Laufbahnpfad er unterwegs ist und wie sich dieser in den nächsten Jahren entwickeln könnte. Er ist erleichtert zu sehen, dass das Unternehmen sein Fachwissen schätzt. Besonders freut es ihn als langjährigen Mitarbeitenden, dass seine Treue honoriert wird. Anita hingegen ist konsterniert. Zwar schätzt sie es, wenn Unternehmen ihre Mitarbeitenden und deren Leistung honorieren. Keines der Angebote ist für sie besonders motivierend. Jetzt bereits zu wissen, wo sie in drei Jahren stehen wird, ist für sie nicht attraktiv. Zudem haben Dienstjubiläen für sie keine Bedeutung. Vielmehr macht sich ein Gefühl von Enge breit, das für sie so gar nicht zum Bild ihres Arbeitgebers passt. Deshalb nimmt sie die Gelegenheit wahr zu überlegen, welche Art der Honorierung denn für Menschen wie sie motivierend wäre. Dies sind einige ihrer Vorschläge, die sie nach einem Gespräch mit der Leiterin der Personalentwicklung dem HR-Leiter vorstellt:

  • Möglichkeit, die Arbeitszeiten individuell einzuteilen
  • Option von Homeoffice-Tagen
  • Schaffen von bereichsübergreifenden Spezialteams aus Trouble Shootern, die ad hoc einberufen werden können
  • Individuell auszuhandelnde erfolgsabhängige Lohnkomponenten

Dieses kleine Beispiel macht deutlich, wie wichtig es ist, unterschiedliche Typen von Mitarbeitenden individuell und gezielt anzusprechen und dies von Anfang an bei der Entwicklung solcher Vorschläge im Blick zu halten. Es ist wichtig für die Mitarbeitenden, dort abgeholt zu werden, wo sie von ihren Bedürfnissen her stehen. Und es ist wichtig für die Unternehmen, Ressourcen für Honorierungsmassnahmen aufzubringen und damit möglichst zielgerichtet viele Mitarbeitende anzusprechen.
Individuelle Bedürfnisse ernst zu nehmen, das ist nicht nur Ausdruck von Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden. Es bringt auch klare Vorteile für das Unternehmen: Personalentwicklungsmassnahmen können gezielter und damit effizienter eingesetzt werden. Individualisiertes Personalmanagement stärkt nicht nur die Kompetenzen der Mitarbeitenden, sondern führt auch zu höherer Motivation und Zufriedenheit – beides wesentliche Faktoren zur Senkung der Fluktuationsrate. Es zeigt sich, dass Firmen, die solche Ansätze nutzen, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auf loyalere und engagiertere Mitarbeitende zählen können. In Zeiten ausgetrockneter Arbeitsmärkte ist die externe Signalwirkung individualisierter Personalentwicklungsmassnahmen für hochqualifizierte Bewerber nicht zu unterschätzen. Eine Firma kann sich damit auf dem Markt als attraktive Arbeitgeberin positionieren – nicht nur, aber auch für oft gesuchte Fachspezialisten.
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Mehr zum Thema individuelle Honorierung erfahren Sie im Buch „Individualisiertes Personalmanagement“, das 2015 im Versus Verlag erschienen ist.
Individualisiertes Personalmanagement
 
Individualisiertes Personalmanagement
Wie sich Laufbahnmodelle in der Praxis bewähren
Claire Barmettler / Martin Gubler / Gregor Ziltener
ISBN 978-3-03909-181-2, 122 Seiten, broschiert
Versus, 1. Auflage, 2015, CHF 29.80/ Euro 29.80
Das Buch ist erhältlich in jeder Buchhandlung oder bei info@advenias.ch
 

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