Unternehmensführung

Familieninterne Kommunikation bei der Unternehmensnachfolge in Kleinstunternehmen als echte Herausforderung [Masterarbeit]

17. August 2016

In den nächsten 5 Jahren steht bei fast einem Viertel der in der Schweiz ansässigen KMU ein Führungswechsel an (M. Lardi, 2014, S. 2). Die mit 272'300 statistisch gesehen anteilsmässig grösste Gruppe, die Kleinstunternehmen mit bis zu 9 Mitarbeitern, stehen vor einer “Herkulesaufgabe“, wie der Wirtschaftsinformationsdienst Bisnode D&B Schweiz AG festhält.

Bei bis zu 30% dieser Firmen gelingt es den Unternehmern nicht, die Firma erfolgreich an Nachfolger zu übergeben, was zu einer Vernichtung von zahlreichen Arbeitsplätzen führt (M. Lardi, 2014, S. 2). Häufige Gründe dafür sind das Nichtangehen der Planung oder emotionale Schwierigkeiten (Brückner, 2011, S. 3). Somit übt die Familie einen grossen Einfluss auf die Unternehmensnachfolgeplanung der meisten Mikrounternehmen aus.

Die Familie und das Kleinstunternehmen

Die Familienangehörigen und die Firma haben grundsätzlich andere Bedürfnisse. Die Familie richtet sich beispielsweise eher nach innen aus und versucht Risiken zu vermeiden (Nötzli Breinlinger, 2006, S. 90). Die Unternehmung orientiert sich hingegen mehr nach aussen und geht bewusst Risiken ein (Gudmundson, Hartman, & Tower, 2004, S. 27). Aufgrund dieser Gegensätzlichkeit spielt die familieninterne Kommunikation eine zentrale Rolle. Der Autor befasste sich in seiner Masterarbeit unter anderem mit den folgenden Fragestellungen:

  • Wie sollte die Familie miteinander kommunizieren?
  • Über welche Themen muss sich die Familie unterhalten?
  • Wie organisiert sich die Familie am besten?

Diese Thematik wurde mittels qualitativem Forschungsansatz untersucht. Der Autor interviewte drei Unternehmensnachfolge-Experten und drei Familienmitglieder, die vor einer Unternehmensnachfolge von der ersten zur zweiten Generation stehen.

Wie sollte die Familie miteinander kommunizieren?

Es zeigte sich deutlich, dass es eine offene und angstfreie Kommunikation innerhalb der Familie benötigt. Alle müssen ihre Ideen und Wünsche vortragen können, ohne negative Konsequenzen zu befürchten. Eine direkte Interaktion von Person zu Person ist gegenüber anderen Kanälen, wie Email, auf jeden Fall vorzuziehen.

Die potentiellen Nachfolgekandidaten sollten frühzeitig in die Diskussionen miteingebunden werden. Es ist schlecht, wenn die Unternehmer im Hintergrund alleine an einer Nachfolgeregelung arbeiten und die restlichen Familienmitglieder vor vollendete Tatsachen stellen. Obwohl das auf dem ersten Blick einleuchtet, stellt dies doch eine massive Änderung der Entscheidungsfindung der Unternehmer dar. Diese mussten über Jahre hinweg auf sich gestellt Entscheidungen fällen und die Verantwortung dafür tragen.

Deswegen sollte schrittweise eine offene Kommunikation in der Familie eingeübt werden. Ein Ansatz ist, sich zunächst über “normale“ unternehmerische Herausforderungen zu unterhalten, und sich erst dann den konfliktanfälligen Themen der Unternehmensnachfolge anzunähern, wenn sich mit der Zeit eine offene Kommunikation in der Familie etabliert hat.

Über welche Themen muss sich die Familie unterhalten?

Grob zusammengefasst handelt es sich um Aspekte, die die Familie betreffen, Fragen zur Unternehmung und möglicher finanzieller Folgen. Diese Fragestellungen beeinflussen sich gegenseitig und es ist nicht möglich, für alle Anspruchsgruppen die beste Lösung zu finden. Eine Hauptfrage kann beispielsweise sein, ob der Familienfriede im Vordergrund steht und damit verbunden eine faire Aufteilung des Erbes oder ob es von grösserer Bedeutung ist, eine zukunftsfähige Lösung für das Unternehmen zu finden.

Substanziell ist aber auch eine Diskussion über mögliche Szenarien. Es reicht allerdings nicht, dass gemeinsam entschieden wird, dass der Sohn oder die Tochter das Geschäft übernimmt. Die Unternehmer sollten vorerst definieren, wie viel Kapital sie von der Unternehmung für ihre Altersvorsorge benötigen. Danach braucht es eine gemeinsame, detaillierte Auseinandersetzung über betriebswirtschaftliche Aspekte, z.B. darüber, wo die Firma im Markt steht und welche Geschäftsfelder in Zukunft weitergeführt werden sollten.

Das zeigt ebenfalls auf, was es dazu für Wissen erfordert und wie und bis wann die Kandidaten ihre Wissenslücken schliessen sollten. Es ist angebracht, ebenfalls gemeinsam darüber zu entscheiden, welche Nachfolgeszenarien verfolgt werden. Empfehlenswert ist, zu Beginn an zwei Szenarien (z.B. einem familieninternen und einem familienexternen Szenario) zu arbeiten, da potentielle Nachfolger aus unterschiedlichen Gründen wieder abspringen können. Weitere zu behandelnde Fragestellungen hat der Autor in seiner Masterarbeit aufgeführt (S. 76)

Wie organisiert sich die Familie am besten?

Die Familie kann diesbezüglich frühzeitig ein Projektteam zusammenstellen. Dazu gehören die Hauptmitglieder der Familie und falls erwünscht, auch familiennahe Personen, die aktiv mitarbeiten wollen. Je nach Projektphase, zieht der Familienclan Fachspezialisten hinzu. Die Angehörigen sind sich allerdings meistens zu nahe und die Themen der Unternehmensnachfolge zu heikel, weswegen schnell gefährliche Konfliktsituationen entstehen können, die den Projekterfolg gefährden.

Sämtliche interviewten Experten raten infolgedessen davon ab, dieses Unterfangen ohne externe Hilfe anzugehen. Es ist ratsam, von Beginn an auf externe Unterstützung zu setzen und nicht zu warten bis Konflikte brodeln. Bei dieser Person kann es sich um einen “BWL“-Berater oder auch um den/die Treuhändler/in handeln, zu welchem/welcher die Familienmitglieder schon eine Beziehung aufbauten. Die Treffen selber sollten regelmässig und eher in einem formellen Rahmen mit einer Agenda und kurzen Entscheidungsprotokollen stattfinden. Der „Mittagstisch“ eignet sich infolgedessen nicht.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Kommunikation innerhalb der Familie oft über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmensnachfolgeprojekts mitentscheidet. Den Unternehmern sei ans Herz gelegt, vorgängig Überlegungen zur familieninternen Kommunikation anzustellen, bevor sie sich auf steuerliche oder rechtliche Aspekte stürzen.

Einblicke in die Masterarbeit erhalten Sie hier: http://issuu.com/kalaidos_fh/docs/masterarbeit_unternehmensnachfolge_?e=9179611/32494454

QUELLENVERZEICHNIS

Bisnode D&B Schweiz AG. (2013). Nachfolge-Studie KMU Schweiz. Zugriff am November 29.11.2014.

Brückner, C. (2011). Der Nachfolger kommt! München: Rainer Hampp Verlag. Bundesamt für Statistik. (2015). Definitionen. Zugriff am 22.4.2015.

Garaventa, G. (o.J.). Nachfolger.ch. Zugriff am 15.2.2015. Verfügbar unter http://www.nachfolger.ch/index.php?s=team

Gudmundson, D., Hartman, A., & Tower, B. (2004). Strategic Orientation: Differences between Family and Nonfamily Firms. Family Business Review, 12(1), 27–39.

Lardi, M. (2014). Einleitung. In Unternehmensnachfolge - Interdisziplinäres Handbuch zur Nachfolgeregelung (S. 1–4). Zürich/St. Gallen: Dike Verlag AG.

Meier, H. (2015). Unternehmensnachfolge im Kleinstunternehmen - Analyse der relevanten Einflussfaktoren am Beispiel der Bienenprodukte Meier. Zugriff am 13.12.2015. Verfügbar unter http://www.kalaidos-fh.ch/~/media/Files/Kalaidos%20Bildungsgruppe%20Schweiz/Kalaidos-FH/Veranstaltungen/Diplomfeier/2015/Meier-Harry-MA-WS1415_Kalaidos-Webseite.pdf

Nötzli Breinlinger, U. (2006). Situative Corporate Governance: Ein Modell für kleine und mittelgrosse Familienunternehmen in der Schweiz. Universität St. Gallen.

PR-Blogger. (2015). Die Angst vor der Social Media Öffentlichkeit. Zugriff am 5.12.2015. Verfügbar unter http://pr-blogger.de/2012/10/15/die-angst-vor-der-social-media-offentlichkeit/

Thema: Unternehmensführung

Autor: Harry Meier

Datum: 17. August 2016

Schlagworte: Unternehmensnachfolge, KMU

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