HR und Leadership

Mitarbeitermotivation: Situationen, in denen "Zuckerbrot & Peitsche" funktionieren

16. November 2015

Externe Anreize gelten schon länger nicht mehr als probates Mittel, um die Motivation von Mitarbeitern effektiv und nachhaltig zu erhöhen. Im Gegenteil: Viele wissenschaftliche Studien zeigen, dass Belohnungen und Bestrafungen oft mehr schaden als nützen. Es gibt aber auch Ausnahmen. [1] In bestimmten Situationen können externe Anreize förderlich sein und dazu führen, dass Aufgaben schneller und besser gelöst werden. Welche Ausgangsbedingungen sorgen dafür, dass externe Anreize die Motivation nicht im Keim ersticken, sondern das Feuer erst so richtig entfachen? Wie und wann kann man zusätzlich belohnen, ohne dabei Motivation und Leistungswillen zu schädigen?

Zunächst einmal muss die Ausgangsbasis stimmen: Gehälter, Löhne und Vergünstigungen müssen im Unternehmen angemessen und gerecht verteilt sein. Ist dies nicht der Fall, ist jeder Versuch, mittels externer Reize zusätzlich zu motivieren, zum Scheitern verurteilt. Stimmt die Basis, sollte man prüfen, ob Leistung und Engagement der Mitarbeiter durch extrinsische Motivation gesteigert werden können. Wie kann dies konkret aussehen?

Ein Experiment aus der Wissenschaft

In einem wissenschaftlichen Experiment [2] brauchten Teilnehmer, denen Geld als Anreiz für die Lösung eines Problems geboten wurde, länger als jene, denen keine Belohnung in Aussicht gestellt wurde. Die Aussicht auf das Geld lenkte die erste Gruppe von der eigentlichen Aufgabe ab und verminderte so ihre Fähigkeit, Probleme kreativ zu lösen. Im gleichen Experiment wurde eine andere Teilnehmer-Gruppe mit einer leicht abgewandelten Form des Problems konfrontiert: Einer Hälfte der Gruppe wurde mitgeteilt, die Zeitmessung ihrer Leistung diene lediglich statistischen Zwecken, die andere Gruppe erhielt die Information, die schnellsten Teilnehmer würden das Geld gewinnen. Zudem gaben die Wissenschaftler ihnen den Lösungsweg diesmal vor. Teilnehmer, die auf die Belohnung hofften, lösten das Problem schneller als ihre Konkurrenten. Denn: Durch die Vorwegnahme des Lösungswegs wurde aus einer kreativen, anspruchsvollen Aufgabe eine routinemässig lösbare. Da die Lösung offensichtlich war, motivierte die versprochene Belohnung die Teilnehmer, schneller zu arbeiten als ihre Kontrahenten.

Hieraus ergeben sich zwei wesentliche Fragen, die für den Einsatz von Belohnungen massgeblich sind:

  1. Handelt es sich um eine Routineaufgabe?
  2. Ist man bei der Lösung gezwungen, vorgegebene Regeln bis zu einem bestimmten Ergebnis zu verfolgen?

Bei Routineaufgaben, die weder besonders spannend sind, noch besonderes erfinderisches Geschick voraussetzen, können Belohnungen positiv verstärkend wirken, ohne dass die Eigenmotivation dabei Schaden nimmt. Denn diese ist bei stumpfen Aufgaben schlichtweg nicht vorhanden. Je mechanischer und routinemässiger eine Aufgabe, desto besser ist die Leistung durch externe (z. B. monetäre) Anreize steigerbar. Dies ist ein wichtiger Leitsatz, denn auch in gut entwickelten Wirtschaftssystemen besteht der Arbeitsalltag teilweise aus Routine-Aufgaben. Da diese weder grossen Spass bereiten noch spielerisch zu lösen sind, kann auf Wenn-Dann-Belohnungen zurückgegriffen werden.

Ein praxisnahes Beispiel

Stellen Sie sich bitte folgendes Szenario vor: Sie leiten eine mittelgrosse Organisation und Ihre Grafik-Abteilung hat sehr schöne Plakate für das nächste Kundenevent entworfen. Da wäre nur noch ein kleines Problem: Die Poster müssen noch verpackt und an die 15.000 Mitglieder Ihres Unternehmens versandt werden. Da das Budget für einen externen Anbieter nicht ausreicht, müssen Sie einen Weg finden, die Aufgabe intern zu lösen. Allerdings sind die Poster zu spät angeliefert worden und müssen nun über das Wochenende fertig verpackt werden. Wie bringen Sie Ihre Mitarbeiter zur Lösung der Aufgabe dazu, sich über die reguläre Arbeitszeit hinaus zu engagieren?

Es handelt sich um eine klassische Routineaufgabe: Die Poster werden eingepackt und in Versandrollen geschoben. Diese werden dann verschlossen und mit Adressen und Porto versehen. Keiner der genannten Schritte stellt eine Herausforderung dar. Generell haben Sie deshalb zwei Optionen:

  1. Peitsche“: Sie zwingen Ihre Mitarbeiter und laufen dabei Gefahr, deren Moral, Unternehmensbindung und das Vertrauen, das sie in Sie setzen, dauerhaft zu schädigen.
  2. „Zuckerbrot“: Sie suchen sich Freiwillige, die Sie mit einer passenden Wenn-Dann-Belohnung motivieren. So könnten Sie das freiwillige Engagement der Mitarbeiter beispielsweise mit einer Party für alle Helfer belohnen oder jedem Helfer einen Gutschein aushändigen. Auch ein Akkordlohn pro verpacktem Poster wäre denkbar. Normalerweise würden derartige Vergütungen die Mitarbeiter-Motivation untergraben, nicht jedoch in unserem Beispiel. Die Aufgabe erfordert weder eine komplexe Denkleistung noch erweckt sie stürmische Begeisterung.

Der Erfolg kann mit diesen drei Methoden noch gesteigert werden:

  1. Begründen: Warum ist die Aufgabe wichtig? Stellen Sie diese als Teil eines grösseren Ziels dar: Die Poster haben grosse Bedeutung für den Erfolg unseres Kundenevents.
  2. Offenheit: Geben Sie zu, dass die Aufgabe langweilig ist. Für Ihre Mitarbeiter wird damit einsichtig, warum sie ausnahmsweise auf Wenn-Dann-Belohnungen zurückgreifen, um ihr Engagement zu beeinflussen.
  3. Selbst ist der Mensch: Lassen Sie Ihre Mitarbeiter die Aufgabe auf ihre eigene Art und Weise lösen. Setzen Sie auf Selbstwirksamkeit anstelle von Kontrolle. Definieren Sie lediglich das Ziel und überlassen sie den Lösungsweg dem Team.

Wenn-Dann-Belohnungen können also bei Routinearbeiten sinnvoll sein, aber wie steht es um Aufgaben, die nicht in dieses Schema fallen? In diesem Fall kommt tieferen Antrieben wie beispielsweise Selbstbestimmung oder Sinnerfüllung eine grosse Bedeutung zu. Natürlich wollen auch kreative Leistungen belohnt werden. Doch wie lassen sich hierbei Belohnungen einsetzen und zugleich die verborgenen Kosten externer Anreize minimieren?

Wie Sie kreative Aufgaben belohnen, die nicht Routine sind

Im Rahmen einer Studie [3] legten Künstler einer Jury sowohl Auftragsarbeiten als auch Arbeiten ohne fremde Vorgaben zur Beurteilung vor. Die Jury war zuvor nicht über die Absichten der Forscher informiert worden. Das Ergebnis: Die eigenen Arbeiten wurden alle als kreativer beurteilt als die Auftragsarbeiten. Der Grund hierfür zeigte sich schnell: Die Künstler fühlten sich bei der Arbeit häufig durch die Aufträge eingeengt und konnten sich nicht mit dem Ziel identifizieren. In bestimmten Fällen trat dieses Phänomen jedoch trotz Auftragsarbeit nicht auf, nämlich dann, wenn die Auftragsarbeit frei gestaltet werden konnte und eine grössere kreative Eigenleistung ermöglichte, oder wenn die Künstler durch den Auftrag nützliche Informationen oder Rückmeldungen erhielten, die sie in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützten.

Auch bei kreativen, nicht routinehaften Aufgaben können unter den im Folgenden geschilderten Bedingungen Belohnungen genutzt werden, ohne Schaden zu stiften.

Kommen wir noch einmal zurück zu unserem Beispiel: Nehmen wir an, mittlerweile ist ein Jahr vergangen, der Postversand verlief erfolgreich, die Poster kamen gut an und das Kundenevent war ein voller Erfolg. Für das laufende Jahr sind bereits weitere Veranstaltungen geplant. Datum und Ort stehen schon fest, aber es fehlen noch die passenden Poster, und diese sollen so viele Menschen wie möglich ansprechen und für die Veranstaltungen begeistern. Was sollten Sie tun, was besser lassen?

Unter keinen Umständen sollten Sie dem Team, das die Poster entwirft, eine Wenn-Dann-Belohnung in der Art von "Wenn Ihr mir ein schönes Poster erstellt, zahle ich euch einen Bonus von 20%" anbieten. Denn: Es handelt sich nicht um eine Routineaufgabe. Die Aufgabe erfordert konzeptuelles und künstlerisches Denken, Wenn-Dann-Belohnungen würden dieses unterdrücken.

Ideal wäre folgendes Vorgehen:

  1. Überprüfen Sie die Ausgangsbasis. Die Grundvergütung ist fair und gerecht verteilt. Sie sollte auch im Vergleich zu Mitarbeitern in anderen Organisationen, die ähnliche Aufgaben ausführen, angemessen sein.
  2. Das Team muss die Möglichkeit haben, selbstständig zu arbeiten und seine Arbeit zu perfektionieren. Die täglichen Teilaufgaben sollten einem klar erkennbaren, übergeordneten Zweck dienen.

Sind diese Bedingungen erfüllt, ist es ratsam, die anstehende Aufgabe als dringlich auszuweisen und den Rest den Mitarbeitern zu überlassen.

Belohnungen sollten lediglich behutsam und eher in Hinblick auf zukünftige Aufgaben eingesetzt werden, um die Leistung noch ein wenig zu erhöhen.

Hierbei sollten immer zwei wesentliche Grundsätze befolgt werden:

  1. Nutzen Sie den Überraschungseffekt: Belohnungen sollten unerwartet und nach getaner Arbeit angekündigt werden. Die Aussicht auf einen Preis würde vom eigentlichen Ziel ablenken.
  2. Wo Wenn-Dann-Belohnungen zu ungewünschten Ergebnissen führen, können „Nun-Da-Belohnungen“ einen positiven Effekt erzielen.

Lässt man Menschen nach der Lösung einer Aufgabe überraschend materielle Belohnungen zukommen, können sie nicht mehr vom eigentlichen, bereits erreichten Ziel ablenken und sich damit nicht nachteilig auf die Motivation auswirken. Vorsicht ist aber trotzdem geboten: Wiederholt vergebene Nun-Da-Belohnungen können schnell eine Art „Wenn-Dann-Erwartungshaltung“ erzeugen und so die Leistung der Mitarbeiter verringern. Belohnungen für nicht routinierte Arbeit, die produktive Denkleistungen erfordern, sollten immer überraschende Nun-Da-Belohnungen bleiben.

Der Erfolg derartiger Belohnungen lässt sich sogar noch steigern, wenn Sie sich dabei an zwei wichtige Richtlinien halten:

  1. Ziehen Sie auch immaterielle Belohnungen in Betracht, beispielsweise Lob, Anerkennung und positives Feedback. Diese besitzen weniger zerstörerische Kraft als Geld und materielle Belohnungen.
  2. Geben Sie nützliche Informationen weiter. Je aussagekräftiger und detaillierter die Rückmeldung zur erbrachten Leistung ist, desto besser ist der Effekt. Das Lob sollte sich in erster Linie immer auf die Planung und Ausführung der Aufgabe beziehen und nicht auf das Erreichen eines bestimmten Ziels.

Fazit:

„Zuckerbrot und Peitsche“ sind in der Regel nicht geeignet, um Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren. Die wenigen Ausnahmen von dieser Regel haben wir in diesem Artikel vorgestellt: Setzen Sie Wenn-Dann-Belohnungen nur zur Motivation bei Routineaufgaben ein und auch dann nur äusserst behutsam. Orientieren Sie sich dabei an den genannten Richtlinien. Bei kreativen Aufgaben können Wenn-Dann-Belohnungen die Eigenmotivation Ihrer Mitarbeiter schmälern. Nutzen Sie stattdessen Nun-Da-Belohnungen, die im besten Falle Lob, sinnvolles Feedback und aufschlussreiche Informationen enthalten.

[1] Edward L. Deci, Richard Koestner und Richard M. Ryan, Extrinsic Rewards and Intrinsic Motivation in Education: Reconsidered Once Again, Review of Educational Research 71, Nr. 1 (Frühjahr 2001), 14.
[2] Sam Glucksberg, The Influence of Strength of Drive on Functional Fixedness and Perceptual Recognition, Journal of Experimental Psychology 63 (1962), 36-41.
[3] Teresa M. Amabile, Creativity in Context (Boulder, Colo.: Westview Press, 1996), 175.

Weiterführende Literatur: Pink, D. (2010). Drive: Was Sie wirklich motiviert. Salzburg: Ecowin Verlag.

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Warum externe Anreize wie eingangs im Beitrag erwähnt oft nicht mehr funktionieren, erklärt Dr. Frank Gehring hier.

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