HR und Leadership

Das ,Vier-Zimmer-Modell' des Wandels: Verlauf und Schlussfolgerungen für die Führung (Teil 1/2)

13. November 2015

"Nichts bleibt so, wie es ist“. Wir leben in einer Zeit des permanenten Wandels. Diese ist geprägt von einer Instabilität und Unvorhersehbarkeit des Lebens schlechthin. Dennoch verläuft der Wandel nach ganz bestimmten Gesetzmässigkeiten. Besonders für Führungskräfte lohnt es sich, diese Gesetzmässigkeiten zu kennen, um Veränderungsprozesse bewusster gestalten zu können. Das Vier-Zimmer-Modell verdeutlicht diesen prinzipiellen Verlauf von Veränderungen und ist damit eine (oder sogar die) zentrale Landkarte für die Führungsarbeit im Change.
Darüber hinaus gibt das Modell auch Hinweise für den persönlichen Umgang mit Wandel und für das Gestalten von Change-Prozessen. Mehr dazu im demnächst erscheinenden Teil 2/2.

Wie sieht die Psychologie der vier Zimmer aus?

Grafik 1: Das Vier-Zimmer-Modell des Wandels

Zimmer 1: Verdrängung

Dieses Zimmer ist geprägt von Nichtwahrhaben-Wollen des Neuen. Das Neue wird ignoriert und verdrängt. "Das betrifft uns ja gar nicht" ist eine typische Reaktion. Bei überraschenden und schlechten Nachrichten (z. B. Kündigung oder Krankheitsdiagnose) wird mit Schock oder Verleugnung reagiert ("da liegt eine Verwechslung vor"). Das Zimmer 1 kann auch ein Ausblenden von Signalen und Hinweisen bedeuten, die die Notwendigkeit einer Veränderung unterdrücken (z. B. verändertes Kundenverhalten, körperliche Symptome, Beziehungsverschlechterungen). Werden diese Signale missachtet, bricht die Veränderung dann oft "Knall auf Fall" herein.

Zimmer 2: Widerstand

Das Zimmer 2 ist geprägt von Emotionen: Wut, Ärger, Ablehnung, Passivität, Opferhaltung und der Wunsch das Bestehende festzuhalten prägen dieses Zimmer. Der Blick ist vergangenheitsorientiert. Es stellt sich die Frage: "Wozu soll das gut sein? Was ist der Sinn der Veränderung?" Der Widerstand kann sich gegen den Inhalt der Veränderung oder aber auch gegen die Art und Weise der Veränderung richten. Im Zimmer 2 befindet man sich in der Talsohle des 'Tal der Tränen'. Das Weitergehen kann ins Zimmer 3 erfolgen - oder aber auch das Verlassen des Zimmers durch den Notausgang.

Zimmer 3: Exploration

Im Zimmer 3 wird die Blickrichtung von der Vergangenheit in die Zukunft gewechselt. Es beginnt das Offenwerden für das Neue. Im Zentrum steht das Finden des sinnvollen Umgangs mit der Veränderung. Im Zimmer 3 beginnt das Erkennen von Möglichkeiten. Es ist das Zimmer der maximalen Kreativität. Es ist aber auch ein Zimmer von hoher Ambivalenz: immer wieder kann es einen ins Zimmer 2 zurückziehen. Es werden erste Gehversuche gemacht und neue Fähigkeiten und Einstellungen entwickelt. Noch ist kein definitives 'Ja' zum Neuen da - das Commitment bezieht sich in diesem Zimmer auf das 'Nach-vorne-schauen' und das 'Eigenverantwortliche Gestalten'. Schritt für Schritt wird das Alte losgelassen und Kraft für das Neue entwickelt. Es beginnt der Ausstieg aus dem Tal der Tränen.

Zimmer 4: Commitment

Im Zimmer 4 ist man ganz im Neuen angekommen. Das Tal der Tränen ist überwunden. Mit Zustimmung erfolgt beherztes Handeln. Leistung, Kooperation und Optimismus prägen dieses Zimmer.

Schlussfolgerungen für die Führung

Für die Führung ergeben sich aus dem Vier-Zimmer-Modell zahlreiche, praxisrelevante Schlussfolgerungen:

  • Die Türe von Zimmer 1 zu Zimmer 4 existiert nicht! Jeder Mitarbeiter muss durch die vier Zimmer hindurch.
  • Das Modell ist eine Landkarte, die zu erkennen hilft, in welchen Zimmern sich meine Mitarbeitenden befinden. Sie müssen dort abgeholt werden, wo sie stehen.
  • Jedes Zimmer bedingt ein spezifisches Führungsverhalten. Führungskräfte brauchen im Wandel ein breites Rollenrepertoire! In untenstehender Graphik ist das Führungsverhalten pro Zimmer aufgeführt.
  • Das Zimmer 2 ist der Schlüssel. Es ist das Zimmer der Emotionen. Diesen gilt es Raum zu geben und auszuhalten. Die Erfahrung zeigt, dass alles was über die Lippen kommt, an Schärfe verliert. Dies bedingt aber seitens Führungskraft Mut, Standfestigkeit und emotionale Kompetenz. Und ein persönlich geklärtes Verhältnis zum Change, was in der Sandwichposition der mittleren Führung oft nicht einfach ist.
  • Als Führungskraft ist man oft selber auch betroffen. Um wirksam führen zu können, muss ich selbst mindestens im Zimmer 3 sein. Dies bedingt eigene Einstellungsarbeit. Es gilt den eigenen Umgang mit der Situation zu finden und damit als Vorbild vorauszugehen. Insbesondere gilt es, für sich die Sinnfrage zu klären.
  • Der Schlüssel ist der gute Umgang mit Widerstand. Nicht der Widerstand ist im Change das Problem, sondern der falsche Umgang damit. Die Ursachen des Widerstandes gilt es zu erkennen und aufzugreifen.
  • Führung nach oben: Mut haben, sich zu exponieren, Begründungen einzufordern und sachlich dagegenzuhalten, um funktionierende Lösungen zu erarbeiten
  • Veränderungen über mehrere Hierarchieebenen brauchen Zeit. Dies muss berücksichtigt werden. Daher gilt es, die unterstellten Führungskräfte rechtzeitig einzubinden/vorzuinformieren, um ihnen den nötigen Vorlauf zu geben. Und es gilt, den unterstellten Führungskräften die notwendige Zeit zu geben, für sich persönlich und gemeinsam mit ihrem Team durch die vier Zimmer zu gehen. Gut angelegte Grossgruppenveranstaltungen können diesen Prozess unterstützen und beschleunigen.

Das Führungsverhalten im Überblick:Grafik 2: Das Führungsverhalten im Überblick

Grafik 2: Das Führungsverhalten im Überblick. Für eine grössere Ansicht bitte draufklicken.

Teil 2/2 geht auf die Anwendung des Modells bei bestimmten Change-Situationen ein und enthält Hinweise für den persönlichen Umgang mit Veränderungen.

###
Wollen Sie mehr über die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen erfahren? Stefan Marti ist Dozent im CAS FH in Organisationsentwicklung und –beratung sowie im CAS FH Change Management. Dort gibt er u. a. weitere Einblicke in seine Arbeit.


Wenn Sie das pdf nicht sehen können, klicken Sie hier.

Verwandte Artikel