HR und Leadership

Führungskräfte, schafft Vertrauensvorrat für Krisenzeiten!

27. Februar 2015

Die Szene wiederholt sich regelmässig: Ein Unternehmen schlittert in eine Krise, und in den Medien äussern sich empörte Mitarbeitende kritisch über das Management. Das sollte und muss nicht sein. Doch wie kann eine Organisation – egal ob Grosskonzern oder KMU – so viel internes Vertrauen aufbauen, damit sie im Krisenfall oder bei schwerwiegenden unternehmerischen Entscheiden davon zehren kann? Wie erarbeitet sich das Management ein hohes Mass an Glaubwürdigkeit, das betroffene Mitarbeitende auch in schwierigen Phasen zum Mitziehen motiviert? Drei wesentliche Grundsätze helfen in der Praxis:

1. Strategisches und organisatorisches Vorsorgen in ruhigen Zeiten

Es klingt banal, ist in der Praxis jedoch längst nicht überall implementiert: die Krisenvorsorge in ruhigen Zeiten. Denn aus heiterem Himmel gelingt auch interne Krisenkommunikation selten. Wer in seinem Krisenkonzept nur an die in Scharen einfallenden Medien denkt, hat das viel Wesentlichere vergessen. Nämlich die Antwort auf die Frage: Wie erreiche ich vor den Medien die Mitarbeitenden und Stakeholder der Organisation?
Genauso wie die externe, muss auch die interne Krisenkommunikation heute blitzschnell auf Knopfdruck erfolgen können. Jede Organisation sollte sich überlegen, über welche Kanäle sie ihre Mitarbeitenden jederzeit schnell erreichen kann. Dabei genügt es in den seltensten Fällen, mal eben eine Meldung im Intranet zu publizieren. Besonders, wenn die Hälfte der Belegschaft ausser Haus und womöglich nicht an einem Computer arbeitet. Das stellt insbesondere auch börsenkotierte Unternehmen vor Herausforderungen, da sie relevante Entscheide noch vor Handelsbeginn kommunizieren müssen.
Im Zeitalter der Smartphones ist es jedoch kein Problem mehr, mit Mailings und Alerts Mitarbeitende rasch zu informieren – wenn denn die entsprechenden Verteillisten vorbereitet und auf dem neusten Stand sind... Die Kanäle und deren zeitnahes Bespielen sollten in ruhigen Zeiten vorbereitet werden. Ebenso natürlich die strategische Grundhaltung in heiklen Situationen, die im Idealfall gelebter Bestandteil der Unternehmenskultur ist.

2. Transparente Risikokommunikation

Mit zur eigentlichen Präventionsarbeit gehört, dass eine Unternehmensführung im internen Dialog eine transparente Risikokommunikation pflegt. Die Mitarbeitenden sollten also gezielt, strategisch geschickt und in adäquatem Ton auf heikle Themen sensibilisiert werden. Gemeint ist nicht vorauseilende Panikmache, im Gegenteil. Wer sich in der internen Kommunikation kontinuierlich mit schwierigen Themen offen und konstruktiv auseinandersetzt, baut Vertrauen auf. Ganz im Gegensatz zu Schönwetterkapitänen, die sich im Mitarbeitermagazin stets strahlend präsentieren. Sie haben schlechte Karten, wenn ein Sturm aufzieht. Die Mitarbeitenden werden es langfristig schätzen, wenn sie auch über heikle Herausforderungen im Bild sind. Sie sind sensibilisiert. Und im Ereignisfall lässt sich das Risiko eines emotional schwer verdaulichen Überraschungseffekts deutlich minimieren. So werden Mitarbeitende als Botschafter des Unternehmens selber glaubwürdiger – in ruhigen wie in raueren Zeiten.

3. Handlungsgestützte, nachvollziehbare Kommunikation

Ob Alltags-, Risiko- oder Krisenkommunikation: Durch den gesamten Kommunikationsprozess sollte das Management handlungsgestützt kommunizieren. Eine glaubwürdige Führungsperson sagt, was sie tut. Und sie tut, was sie sagt. Erstaunlicherweise ist in der Praxis bei zahlreichen Top-Managern immer wieder dasselbe Muster anzutreffen: Zwischen Handlung und Kommunikation besteht eine offensichtliche Diskrepanz. Darunter leidet die Vertrauenswürdigkeit. Das spiegelt sich oft 1:1 in den Erhebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit oder in der angeschlagenen internen CEO-Reputation wieder. Dabei muss, besonders im Krisenfall, die Kommunikation nachvollziehbar sein. Sprich: Die Mitarbeitenden müssen Entscheide nicht nur mitgeteilt erhalten, sondern diese auch verstehen.
Es lohnt sich also, in der Vorbereitung einfache Botschaften zu erarbeiten, die zu logischen Schlussfolgerungen führen. Das gesamte Personal kann hernach in der Kommunikation als hilfreicher Multiplikator agieren. So werden sich Mitarbeitende am Schluss in ihrem persönlichen Umfeld und öffentlich weniger empören, sondern auch in Krisenzeiten mit dem Management am gleichen Strick ziehen.

 

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