HR und Leadership

Produktiver führen: Was Arbeitsorganisation für Führungskräfte bedeutet

28. Januar 2015

Gestresste Führungskräfte, Schlangen von Mitarbeitenden vor dem Chef-Büro, „die etwas von einem wollen“, Berge unerledigter To-dos, fehlende Work-Life-Balance: Das sind nur einige Anzeichen dafür, dass die Organisation der Führung unausgewogen ist. Es ist nicht zu leugnen: Die Anforderungen an Führungskräfte sind hoch, die Arbeitsmenge gewaltig, Tendenz steigend. In diesem Hamsterrad von Deadlines, Verantwortung für Mitarbeitende und Rechenschaft für Kennzahlen ist es nicht einfach, das Potenzial von Organisations-Konzepten immer voll auszuschöpfen. Doch es ist möglich, Stress zu verringern, Anfragen zu reduzieren und die Pendenzen in den Griff zu bekommen. Anders gesagt: Eine hohe Team-Produktivität, ohne dass Teamleiter an ihr Limit gehen, ist möglich.

Bei Arbeitsorganisation und Arbeitseffizienz denken die meisten an das Pareto-Prinzip, die Eisenhower-Matrix oder das Parkinsonsche Gesetz. Diese und viele weitere Konzepte der individuellen Arbeitsorganisation sind wichtig für die Produktivität von Führungskräften, reichen aber bei weitem nicht aus. Arbeitsorganisation für Führungskräfte: Das bedeutet darüber hinaus eine bewusste und konsequente Energie-Investitions-Strategie. Damit geht es um die nur vermeintlich simplen Fragen: Wo schalte ich mich als Führungskraft ein und wo halte ich mich heraus? Wann ist es sinnvoll, Energie zu investieren, und wann sollte man stattdessen seine Energien lieber erneuern?

Je mehr Arbeit man hat, desto mehr versucht man normalerweise Zeit zu sparen und schneller zu werden. Das führt häufig dazu, seine Energie an den falschen Stellen zu investieren, den schnellen Return einzustecken und die mittel- und langfristigen Kosten zu übersehen. Den kleinen Fisch vorbeischwimmen lassen, um später den Wal an Land zu ziehen, wäre die gewinnbringendere Devise. Sie erfordert Geduld und Disziplin. Dass beides unserer psychologischen Grunddisposition häufig nicht entspricht, wissen wir spätestens seit dem berühmten „Marshmallow-Test“. Und auch neuere Studien belegen die menschliche Tendenz zum schnellen, wenn auch viel kleineren Return.

Die produktivsten Führungskräfte aber sind die, die sich an den kritischen Stellen Zeit nehmen und investieren und so dauerhaft für deutliche Entlastung sorgen. Dies betrifft vor allem die Auftragsführung und richtiges Delegieren.

In Bezug auf diese beiden wichtigen Organisationsprinzipien der Führung herrscht jedoch immer wieder Verwirrung. Häufig wird die blosse Aufgabenzuweisung mit Delegieren verwechselt. Dabei hat das Delegationsstadium erst erreicht, wer ganze Aufgabenkomplexe abgibt, innerhalb derer sich Mitarbeitende den Grossteil ihrer Aufgaben selbst zuweisen. Auf der anderen Seite gibt es bei Aufträgen Führungsaspekte, die bei der Führungskraft zu bleiben haben – zum Beispiel, weil nur sie den direkten Draht zum Auftraggeber hat. Dies betrifft vor allem die einem guten Briefing vorausgehende Auftragsklärung und Auftragsplanung. Wird hier gespart oder zu früh zu delegieren versucht, hat das fatale Konsequenzen. In der Durchführungsphase schliesslich werden organisatorische Führungsaufgaben häufig vernachlässigt, weil moderne Teamleiter ihre Mitarbeitenden nicht „kontrollieren“ möchten. Dabei wird allzu oft die Kontrolle des Auftrags mit der Kontrolle der Person verwechselt.

Sowohl zu wenig Delegieren als auch zu wenig Investition in die Auftragsführung führt zu Produktivitätsverlust – bei der Führungskraft wie auch bei den Mitarbeitenden. Statt sich entbehrlich zu machen und die Team-Produktivität als Ganzes zu erhöhen, wird die Führungskraft so immer mehr zum Magneten für Aufträge jedweder Art und Grösse, für immer mehr Anfragen, Extrarunden, Probleme. Im schlimmsten Fall zum Nadelöhr und zur Bremse für das eigene Team.

So sinnvoll also Teamschulungen für Arbeitstechniken und effizienteres Arbeiten sind - der grösste Hebel in Sachen Arbeitsorganisation liegt doch bei den Führungskräften. Sie müssen zu Team-Kapazitäts-Managern werden, d. h. eigene und Team-Ressourcen schaffen, organisieren und erneuern. Und wenn sie dann noch die Angst davor verlieren, “entbehrlich” zu werden, dann können sie wirklich produktiv führen.

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