HR und Leadership

Menschen gehen.... ihre Erfahrungen bleiben

30. Januar 2015

Die meisten von Ihnen haben schon selbst die Einarbeitung in eine neue Stelle erlebt. Einerseits eine enorm spannende Zeit, in der man neue Leute, einen neuen Aufgabenbereich und eine unbekannte Kultur kennenlernt. Andererseits ist die Einarbeitung eine Zeit besonderer Belastungen. Man möchte einen guten Eindruck machen. Es gilt nicht nur Prozesse und formelle Strukturen kennen zu lernen, sondern sich auch in informelle Hierarchien einzuordnen. Man möchte unbekannte Aufgaben rasch begreifen, um sich mit Vertrautheit sicher verhalten zu können. Führungskräfte werden zudem mit - oft unausgesprochenen - Erwartungen der Teams konfrontiert. Die grösste Belastung besteht, wenn eine Probezeit vereinbart ist. Eine Zeit, die durchaus einer Prüfung gleichen kann.

Für das Unternehmen entstehen durch Personalwechsel (besonders bei Führungskräften) enorme Kosten. Es ist deshalb verständlich, dass Unternehmen den Anspruch haben, dass die volle Produktivität der neuen Kraft möglichst rasch erreicht wird. Wenn keine direkte Anschlusslösung gefunden wird - weil noch Überzeiten oder Ferien kompensiert werden müssen - wird die Stammbelegschaft besonders gefordert. Eine Lücke gilt es zu füllen. Aushilfen müssen organisiert und ggf. sogar eingearbeitet werden. Kurz und gut: Der Übergang von „Alt“ zu „Neu“ ist nicht nur teuer, sondern reduziert die Produktivität kurzfristig und auch langfristig. Insbesondere wenn erfahrene Führungskräfte in Dienstleistungsunternehmen ihre Stelle wechseln oder in Pension gehen, drohen wichtige Erfahrungen verloren zu gehen. Ein Austrittgespräch durch HR oder direkte Vorgesetzen anhand von Checklisten ist sinnvoll, aber wenig effektiv. Austrittsgespräche sind mehr oder weniger Abschiedsgespräche, die formellen Charakter haben. Relevantes Wissen, das für die Weiterverwendung im Unternehmen wichtig wäre, wird in Austrittsgesprächen kaum generiert. Zudem fehlt dem eigenen HR die „Sicht von Aussen“.

Unsere Erfahrungen zeigen, dass die sorgfältige Erstellung von Erfahrungsbilanzen scheidender Mitarbeitender ( vor allem im Fall von Führungskräften) folgenden Mehrwert schafft:

  • Die Einarbeitung geschieht rascher und effektiver. Die Belastung der Nachfolge wird reduziert. Es werden nicht nur Kosten gespart, sondern Mitarbeitende entlastet. Auch bei der Einarbeitung einer Nachfolge durch den scheidenden Mitarbeitenden ist die Erfahrungsbilanz von grosser Bedeutung. Durch sie wird sichergestellt, dass der bilaterale Wissenstransfer vollständig wird. Die Gefahr rein subjektiv gefärbter Übergaben wird vermieden.
  • Durch die Erfahrungsbilanz wird relevantes Wissen ausgemacht und kann vom Unternehmen weiterhin genutzt werden (Anpassung von Strukturen, Prozessen und Personalentwicklung).
  • Wiederholte Fehler werden vermieden, weil sie durch die Erfahrungsbilanz erfasst werden. In der Teamentwicklung bzw. Teamführung können die Erfahrungen des Vorgängers zur Beziehungsgestaltung genutzt werden („Fettnäpfchen“ vermeiden und informelles Wissen und Abläufe erkennen).
  • Externe Beziehungen (Kundenkontakte, Netzwerke etc.) und Workflowprozesse können stabil gehalten werden. Nachfolger beginnen „nicht bei Null“ mit der Aufnahme von Beziehungen, die der Vorgänger gepflegt hat.

78 von 100 Unternehmen geben an durch Kündigungen oder längere Absenzen wichtiges Wissen zu verlieren.

Bei der Aufnahme von Erfahrungsbilanzen steht nicht das "Was" von Tätigkeiten im Vordergrund (explizites Wissen). Dieses "Was" ist explizit in der Organisationsstruktur - meist elektronisch - abgelegt. Bei der Erfahrungsbilanzierung wird speziell das "Wie" von Tätigkeiten und Beziehungsgestaltungen erfasst. Es gibt Antworten auf die Frage „Welche Erfahrungen wurden mit welchen Tätigkeiten und welchen Personen gemacht? „Welches informelle Wissen wurde sich angeeignet?“. Dieses "Wie" sind die impliziten, persönlichen Erfahrungen der Mitarbeitenden, die dokumentiert werden. Mit der Erfahrungsbilanzierung können wichtige Erfahrungen von unwichtigen Erfahrungen unterschieden werden. Das Problem in der Informationsfülle der Erfahrungen von langjährigen Mitarbeitenden „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen zu können“, wird gelöst. Die explizit formulierten Erfahrungen werden elektronisch so aufbereitet, dass sie effizient vom Unternehmen und Nachfolge genutzt werden können (Html-Format).

Die Kompetenz bei der Erfahrungsbilanzierung besteht darin, die Mitarbeitende durch spezifisches manualgeleitetes Fragen so zu interviewen, dass sie persönliche betriebliche Erfahrungen memorieren und formulieren können. Fachlich werden dazu die Methoden des Tiefeninterviews, der narrativen Technik und das Storytelling genutzt. Durch Empathie wird eine Atmosphäre des Vertrauens geschaffen, damit keine Befragung sondern ein offenes Gespräch stattfindet. Erfahrungen sind meist emotional besetzt und bekommen dadurch ihre Bedeutung für die interviewte Person. Und gerade diese emotional gebundenen Erfahrungen sind für das Unternehmen und die Nachfolge von grosser Bedeutung.

Literatur:

  • C. Erlach, W. Orians, U. Reisach: Wissenstransfer bei Fach- und Führungswechsel.
    Erfahrungswissen erfassen und weitergeben. Hanser 2013
  • Mittelmann: Werkzeugkasten Wissensmanagement. Books on Demand 2011
  • G. Dragusanu: Wissensmanagement bei Personalwechsel, VDM Verlag Dr. Müller, 2007
  • A. Koerdt: Wissensmanagement und Wissenstransfer, SPEKCTRAmedia 2009 - ISNB: 978-3-908244-74-5

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