HR und Leadership

Burnout-Prävention Teil 1/2: Erkennen der Hintergründe und Befähigung der Führung

10. Dezember 2014

Mit welchen erprobten Lösungen sind Sie als Arbeitgeber bereits aktiv bei der Burnout-Prävention? Wie unterstützen Sie Burnout-Gefährdete? Sind Ihre Führungskräfte sensibilisiert und kompetent für das Managen solcher Situationen? Allfälligen Handlungsbedarf können Sie eruieren, wenn Sie die nachfolgenden Punkte als Checkliste betrachten.

Warum Burnout-Prävention?

Gesunde Mitarbeiter sind heute unbestritten einer der wesentlichsten Wettbewerbsfaktoren. Wie kommt es, dass sich immer mehr Führungskräfte ausgebrannt fühlen? Statistiken zeigen ein alarmierendes Bild nachlassender Produktivität in Unternehmen und zunehmender Berentungen infolge psychischer Erkrankungen. Das verursacht erhöhte Krankenversicherungskosten, Ausgaben für Personalersatz und nicht zuletzt auch Imageschaden bei den Unternehmen. Für den Betroffene drohen persönliche Schäden wie Stellenwechsel und Veränderungen im sozialen Umfeld sowie Einbussen an Lebensqualität.

Die Erkenntnis wächst, dass der Umgang mit Stress und Belastungen zur Schlüsselkompetenz sowohl für Unternehmen als auch für die Mitarbeitenden geworden ist. Ein Burnout kann jede/n treffen. Die Prävention von Burnout und anderen psychischen Erkrankungen ist auch im Rahmen der gesetzlichen Fürsorgepflicht eine zentrale Führungsaufgabe.

Wie fit ist Ihre Führungscrew im Erkennen von Burnout und im Umgang damit?

Führungskräfte sind in einer Doppelrolle: Sie haben Vorbildfunktion und nehmen gleichzeitig mit ihrem Führungsstil massgeblichen Einfluss auf die Life-Balance ihrer Mitarbeitenden. Sie sind sowohl Betroffene als auch Gestaltende. Daher ist eine nachhaltige Schulung und Sensibilisierung der Führungskräfte zum Thema Burnout unabdingbar.

Was sind die Ursachen zunehmender Burnout-Fälle?

Die Geschwindigkeit und Komplexität der Arbeitswelt wächst zunehmend und damit die Zunahme an Dynaxität sowie von Belastungsfaktoren, was folgende Grafik darstellt:

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Abb. 1. Quelle: D. Straus

Nicht alle Beteiligten sind den gestiegenen äusseren Belastungsfaktoren gewachsen, etwa durch:

  • Überforderung und Überlastung der Führungskräfte
  • Zu spätes Erkennen der Probleme
  • Vertretung der Meinung, dass Burnout reine Privatsache ist
  • Tabuisierung, der Burnout-Fälle im Unternehmen Unkenntnis über Burnout
  • Nicht hinhören und hinsehen
  • Verminderte Wahrnehmung von Führungsverantwortung
  • Verdrängung und nicht ernst nehmen der Tatsachen aus Angst vor Arbeitsplatzverlust

Zentrale begünstigende Persönlichkeitsmerkmale sind:

  • Hohes Pflichtbewusstsein und Perfektionismus
  • Grosse Leistungsbereitschaft
  • Starker Bezug auf andere
  • Mangelndes Selbstwertgefühl
  • Nichtbeachten eigener Bedürfnisse
  • Wenig Bewusstsein für ausgleichende Tätigkeiten

Wer trägt die Verantwortung für eine Burnout-Erkrankung?

Oft ist es ein Zusammenspiel von arbeitsorganisatorischen und persönlichen Faktoren, die zu einem Burnout führen. Zu einer erfolgreichen Burnout Prävention tragen beide Seiten bei. Voraussetzung ist das Bewusstsein für die Gefahr und der Wille, etwas verändern zu wollen.

Woran erkennen Sie Burnout-Anzeichen?

Burnout kann aus Spannungen entstehen, die sich aus unterschiedlichen Zielen, Idealen und Erwartungen ergeben, sowie aus den Anforderungen im beruflichen und privaten Alltag. Dauert das Ungleichgewicht an, entwickeln sich Stressoren, welche für die betroffene Person oft lange unbemerkt bleiben. Daher ist es wichtig, dass Aussenstehende den Dialog suchen, um möglichst in einem Frühstadium greifbare Gegenmassnahmen zu entwickeln. Sichtbare Zeichen für Drittpersonen sind unter anderem:

  • Gereiztheit und Ungeduld gegenüber Kollegen
  • Sich häufende Absenzen
  • Reduzierte Belastbarkeit und schnelle Ermüdung
  • Emotionale Leere, Lustlosigkeit, Motivationsschwierigkeiten
  • Versagensängste, das Gefühl nutzlos zu sein
  • Konzentrationsschwäche, Ineffizienz
  • Negative Grundeinstellung
  • Körperliche Beschwerden wie Schlaflosigkeit, Verdauung, innere Unruhe
  • Sozialer Rückzug

Wie können Sie im konkreten Fall handeln?

  • Mitarbeitende darauf ansprechen, bei schwierigen Gesprächen Hilfe holen (oft sprechen die Betroffenen das Thema nicht von sich aus an)
  • Eine externe Fachperson dazu nehmen, da interne Ansprechpersonen oft nicht die nötige Anonymität und Diskretion bieten
  • Als Betroffene darüber reden und Hilfe suchen
  • Mit den Betroffenen gemeinsam wirksame Gegenmassnahmen vereinbaren
  • Den Betroffenen Wertschätzung zeigen, nicht ausgrenzen
  • Neben individuellen Massnahmen arbeits- und unternehmensspezifische Faktoren anpassen

Der zweite Teil (Burnout-Prävention Teil 2/2: Ansätze für Unternehmen, Führung und Betroffene) geht näher auf Ansätze zur Prävention für Unternehmen, Führung und Betroffene ein.

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