Banking und Finance

Jeder Kunde ist ein eigenes Kundensegment! Teil 2/2

05. September 2014

Eine vorgegebene Kundensegmentierung ist in einer Welt von Individualisten der falsche Ansatz – es sollte eigentlich so viele Segmente wie Kunden geben. Diese Argumentation aus meinem ersten Blogpost (siehe Jeder Kunde ist ein eigenes Kundensegment! Teil 1/2) führt trotzdem in keine Sackgasse. Dank den technischen Möglichkeiten des Informationszeitalters kann man Kunden heute Raum für ihre Individualität eröffnen und sie dennoch aggregieren.

Ein Blick über den Tellerrand der Segmentierungstheorien in die Domäne des Managements lässt uns in der Abhandlung über das Neue St. Galler Management Modell (NSGMM) erkennen, dass eine Segmentierung im herkömmlichen Sinn zunehmend weniger Sinn macht.

Das NSGMM kennt drei mögliche Ansätze des Managements:

  1. Das Shareholder Value Prinzip,
  2. das Stakeholder Value Prinzip und
  3. den normativ-kritischen (ethischen) Ansatz.

Letzterem wird dabei implizit der Vorzug gegeben, da es sich dabei um jenen Ansatz handelt, der jeden einzelnen Stakeholder als Individuum wahrnimmt und als solches behandelt und auf diese Weise die Beziehungspflege gestaltet. Wenn nun also der ethische Management Ansatz jener ist, der den Stakeholder als Einzelperson wahrnimmt und so mit ihm in Beziehung tritt, so lässt sich hierin eine Analogie zur idealerweise wünschenswerten Kundesegmentierung im heutigen Wettbewerbsumfeld erkennen.

Dem Kunden nach einer Selbstauskunft ideal passende Banken vorschlagen

Wie nun eine solche Segmentierung aussehen und umgesetzt werden kann, zeigt ein weiterer Blick über den Tellerrand. Bedürfnisse und Eigenheiten, also die Individualitäten eines Menschen werden auf Dating-Plattformen bereits heute durch den Kunden selbst erfasst und hernach mittels mehr oder weniger ausgefeilter Algorithmen mit den Angaben der übrigen Kunden abgeglichen um eine jeweils passende Paarverbindung herzustellen. Dies könnte auch zwischen Kunde und Bank (resp. Kundenberater) gelingen. Würde dann noch die Organisation der Bank auf jene Weise in ein Netzwerk umgewandelt, wie ich dies in meinem Beitrag „Radikale Vernetzung“ im Banking & Innovation Jahrbuch 2015 beschreibe (erscheint im Oktober 2014), dann erweitert sich der Kreis der möglichen „Paarungskandidaten“ für den Kunden um ein Vielfaches. Dieses Vorgehen dürfte einer gelungenen Kundenbeziehung und –segmentierung den Weg ebnen.

Gleichzeitig ist zu erwarten, dass eine gewisse, zurückhaltende Segmentierung weiterhin möglich sein wird. Schliesslich dürften sich viele Kundenprofile weiterhin ähneln. Allerdings darf man Ähnlichkeit nicht mit Gleichheit verwechseln. Jede Kundenbetreuung muss nach wie vor so individuell wie nur irgend möglich gestaltet werden, um das skizzierte System glaubwürdig zu machen. Ebenfalls sei darauf hingewiesen, dass eine solche „Segmentierung“ auch auf die Jobprofile der Mitarbeitenden einer Bank in allen Abteilung, Divisionen und Departments Auswirkungen haben wird, die in einer entsprechenden HR-Strategie Eingang finden müssen.

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