HR und Leadership

Wozu braucht es eine Streitkultur?

07. Februar 2014

Bei uns gibt es keine Konflikte, wozu sollten wir eine Streitkultur brauchen?

Ich möchte Ihnen eine Gegenfrage zumuten. Müssen Sie sich als Organisation dem Wettbewerb stellen? Wenn es für Ihre Organisation ausreicht:

  • am Markt ohne grosse Klimmzüge zu bestehen
  • Harmonie wichtiger ist als das Ringen um die besten Lösung,

dann ist Streitkultur bei Ihnen vielleicht kein Thema. Wenn Sie sich für Ihre Organisation hingegen höhere Produktivität wünschen,  ohne noch mehr auf der Kostenbremse zu stehen und herausfordernde Ziele erreichen wollen oder müssen, dann sollte Sie eine produktive Konfliktkultur (siehe auch Die 9 Stufen der Konflikteskalation nach Glasl) interessieren.

In dem Zusammenhang verweise ich gerne auf das St. Galler Modell der Organisationalen Energie. Organisationale Energie ist die Voraussetzung um unternehmerische Ziele zu erreichen und sich veränderten Bedingungen anpassen zu können. Sie setzt sich aus zwei Faktoren zusammen, nämlich der Quantität und Qualität. Gemeint ist damit wie viel Energie eine Organisation zur Verfügung hat und in welcher Qualität diese Energie vorliegt. Kombiniert man beide Faktoren, so erhält man vier Felder.

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  1. Die Kombination aus viel Energie in hoher Qualität charakterisiert den produktiven Zustand.
  2. Hat eine Organisation viel Energie, aber in schlechter Qualität, spricht man von einem korrosiven Zustand. Die Energie wird aufgewendet, für interne Auseinandersetzungen, letztlich zur Selbstbeschäftigung und nicht zur Erreichung eines Ziels.
  3. Sinkt die Energie und ist gleichzeitig die Qualität der Energie schlecht, so kommt die Organisation in den Zustand der resignativen Trägheit. Die Belegschaft hat den Kampf für ihre Ideale aufgegeben, man hat gelernt, dass es sich nicht lohnt einzutreten für bessere Lösungen und höhere Ziele.
  4. Ein Zustand mit wenig Energie, aber diese in guter Qualität, nennt man Komfort Zone. Das kann eine Nische sein, in die man sich zurückgezogen hat, ein Prozess, der vielleicht verbessert werden könnte, aber stabil läuft. Gern wird in der Praxis die Komfort Zone mit dem Zustand der produktiven Energie verwechselt.

Interessant ist zu betrachten, welche Konflikte in welchen Energiezuständen typischerweise vorkommen. Das hilft zu verstehen, weshalb eine produktive Streitkultur keine schlechte Sache ist.

  • Korrosive Energie bedeutet, dass man setzt sich auseinandersetzt, in den Widerstand geht und für seine Sache kämpft. Es bedeutet häufig auch, dass man mal gewinnt und mal verliert. Und jede Person, die schon einmal gekämpft hat weiss, wie viele Energien hier gebunden werden und wie viele Federn die Kämpfer lassen. Im Konfliktmanagement spricht man von heissen Konflikten (vgl. Glasl, Friedrich. Konfliktmanagement).
  • Resignative Energie zeigt, dass das Feuer erloschen ist, die Konflikte erkaltet sind und sich in Form von Sticheleien oder gar Zynismus manifestieren. Man hat gelernt, dass sich Einsatz nicht lohnt, vielleicht, weil etwas anderes als Argumente siegt, dass man als Verlierer nicht ohne Blessuren aus dem Kampf geht und das zusätzliche Engagement nicht gewürdigt wird. Unserer Erfahrung nach ist dieser Zustand nicht von Dauer. Die Leute werden entweder krank oder verlassen die Organisation oder „retten“ sich in die bedeutend angenehmere Komfort Zone. Hier ist das „Glas halb voll“. Das heisst, man lernt, Konflikten aus dem Weg zu gehen, sich auf das Positive zu fokussieren und es sich in seiner Nische bequem zu machen.

Für die Produktivität ist es besser, wenn Konflikte in der Art ausgetragen werden, dass verschiedene Standpunkte sichtbar werden. Verschiedene Standpunkte in Bezug auf was, fragen Sie sich nun vielleicht?

  • Ja, worum geht im Konflikt eigentlich?
  • Was ist das gemeinsame Ziel?
  • Was ist den Beteiligten wichtig?

Mittels dieser Fragen kann ein Perspektivwechsel stattfinden. Und zwar dann, wenn klar wird; es geht nicht um ein entweder oder, sondern um berechtigte Interessen, die nebeneinander stehen können. So besteht die Chance, neue wichtige Aspekte zu erfahren, die nicht einfach vom Tisch zu wischen sind. Und plötzlich geht es nicht mehr um meinen Standpunkt, meine Ideallösung, sondern um die gemeinsame Sache. Ein Ringen um die beste Lösung in einem offenen Lösungsraum. Die neue Lösung kann besser sein als das, was ich mir zuvor überlegt habe, weil nun weitere Perspektiven berücksichtigt werden; das steigert die Produktivität. Solche Konflikte nennt man funktionale Konflikte, sie dienen der Organisation dazu besser zu werden. Genau diese Art von Konflikten findet man in einer produktiven Streitkultur, in der man keine Sorge hat, nach einer Auseinandersetzung als Verlierer dazustehen.

Sie sprechen in diesem Zusammenhang noch gar nicht von Konflikten, sondern von normalen Diskussionen? Konflikte sind für Sie etwas Grösseres?  Etwas, das mit Unvereinbarkeit zu tun hat? Eine Situation, die eskaliert und in der es schwierig wird? Sie sich als Führungskraft einbringen, schlichten und am Ende des Tages entscheiden müssen?

Ja, selbstverständlich sind auch das Konflikte. Nur, nennen Sie mir einen Grund, weshalb man es so weit kommen lassen sollte? Denn wenn man sich die Mühe macht, die Entwicklungsgeschichte dieser Konflikte zu rekonstruieren, lässt sich feststellen: auch diese haben einmal klein angefangen!

Eine Organisation soll deshalb folgendes lernen:

  • Wie geht sie damit um, wenn unterschiedliche Sichtweisen aufeinandertreffen
  • Wie ist eine Konsensfindung möglich
  • Wie werden Schwierigkeiten angesprochen und Beschwerden gut gehandhabt

Dies sind die Stellhebel, die notwendig sind, um Eskalationen zu vermeiden und grossen Konflikten vorzubeugen. Ganz nebenbei sparen Sie noch einen Haufen Ressourcen an Zeit, Geld, Energie und Nerven.

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