Accounting und Controlling

Benchmarking ist gut, aber nicht gut genug Teil 1/2

25. November 2013

Immer wieder gelangen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung an den Controller mit dem Auftrag, für das Unternehmen oder Teile davon ein Benchmarking zu erstellen. Die wichtigsten Kennzahlen wie z.B. EBITDA, Umsatzrentabilität, Return on Investment (ROI) und Eigenkapitalrendite sollen mit Mitbewerbern verglichen werden. Der Controller soll aufzeigen, ob die Performance mit der Konkurrenz mithalten kann. Häufig besteht auch der Anspruch, Schwachstellen aufzudecken (z.B. höherer Personalkostenanteil im Vergleich zum Umsatz), um diese zu beheben.

Streng genommen handelt es sich bei dieser Fragestellung nicht um einen Benchmark, sondern um einen Betriebsvergleich. Meist wird mit den Ergebnissen der wichtigsten Konkurrenten verglichen. Benchmarking, das seinem Namen gerecht wird, ist eine Weiterentwicklung des Betriebsvergleichs. Es bezeichnet die vergleichende Analyse von Ergebnissen oder Prozessen. Dabei sollen auch bewusst branchenfremde Unternehmen beigezogen werden, die in Bezug auf bestimmte Prozesse als „best practices“ abschneiden. Ziel ist es, von ihnen zu lernen und Ansätze für die Verbesserung der eigenen Prozesse zu gewinnen.

Soweit die Theorie – doch wie sieht die Praxis aus? Leider zeigt die Erfahrung, dass es nicht ganz einfach ist, an aussagekräftige Daten heran zu kommen, die im Sinne eines Betriebsvergleichs Verbesserungspotenziale orten. Das nachfolgende Beispiel soll dies verdeutlichen. Es vergleicht die beiden Logistik-Dienstleister Panalpina und Kühne & Nagel, und zwar für das geographische Segment Asien/Pazifik:

10506_Tabelle

Vergleich Segmentergebnis Asien-Pazifik 2012. Quelle: Geschäftsberichte 2012, siehe Panalpina.com, www.kn-portal.com

Umsatzmässig liegen die beiden Konkurrenten nahe beieinander. Schon beim Bruttogewinn zeigen sich grosse Differenzen: Kühne & Nagel erzielt mit 18.3% eine deutlich höhere Marge. Umgekehrt schneidet Panalpina beim betrieblichen Aufwand günstiger ab, wobei nicht erkennbar ist, wie sich dieser bei Kühne & Nagel auf Personal- und sonstige Aufwendungen aufteilt. Beim Betriebsergebnis vor Abschreibungen (EBITDA = 5.9% des Umsatzes) schneidet Kühne & Nagel deutlich besser ab.

So what?

Stellen Sie sich vor, Sie sind der Regionenleiter von Panalpina und kriegen den obigen Zahlenvergleich. Jetzt sind Sie gefordert, Ihr „schlechteres“ Ergebnis zu kommentieren und nach Optimierungspotenzial zu suchen. Leider können Sie nur einige grundsätzliche Erklärungen abgeben:

  • Zum Beispiel ist das Geschäftsmodell der beiden Logistiker nur bedingt vergleichbar. Kühne & Nagel ist stark in der Kontraktlogistik tätig, wo integrierte Logistiklösungen (z.B. Lagerhaltung als zusätzliche Dienstleistung) für den Kunden angeboten werden. Dies könnte eine Begründung für die höhere Marge (Wertschöpfung!) sein. Was nicht aus den Zahlen hervor geht: Kühne & Nagel wird wahrscheinlich auch grössere Investitionen in Lagerhäuser tätigen müssen, was zu höheren Abschreibungen führt und den ROI (Return on Investment) drückt.
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  • Ein zweiter Stolperstein bei Betriebsvergleichen ist die Systematik des Rechnungswesens, die der Ergebnisermittlung zugrunde liegt. Bei allem Respekt vor den internationalen Rechnungslegungsnormen: Obwohl beide Unternehmen nach IFRS (International Financial Reporting Standards) rapportieren, machen diese Standards keine Vorgaben, was im obigen Beispiel unter „bezogenen Speditionsleistungen“ und „sonstigem Betriebsaufwand“ zu verbuchen ist. So könnte z.B. eines der beiden Unternehmen die Reisespesen der Mitarbeiter vor dem Bruttogewinn ausweisen, das andere danach.
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  • Eine weitere Problematik liegt in der Natur des Geschäfts von internationalen Logistikdienstleistern: Wollen sie eine Segmentberichterstattung nach Regionen erstellen, müssen sie den Umsatz und die Kosten von interkontinentalen Transporten splitten. Dazu das folgende vereinfachte Beispiel: Eine Containerladung Wein wird von Südafrika nach Shanghai verschifft und von dort auf dem Landweg nach Peking transportiert. Der Kunde bezahlt für den gesamten Transport einen (einzigen!) Preis. Welcher Umsatz „gehört“ dem Kontinent Afrika, welchen würden Sie der Region Asien zuordnen? Nach welchen Kriterien verrechnet der Konzern seine Gemeinkosten (z.B. Konzernzentrale in der Schweiz) auf die einzelnen Sparten und Länder? Der sogenannte „Management Approach“ bedeutet, dass das interne Reporting (z.B. pro Geschäftsbereich) auch die externe Finanzberichterstattung nach IFRS prägt. Dies kann zu weiteren Ergebnisdifferenzen führen, weil die Konzerne unterschiedliche Richtlinien für ihr internes Reporting befolgen.
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  • In international tätigen Unternehmen sind Kosten- und Erlösschlüsselungen stark durch steuerliche Aspekte geprägt. Man versucht, die Gewinne in denjenigen Ländern anfallen zu lassen, wo die Steuerbelastung am tiefsten ist. Diese Anforderungen decken sich nicht immer mit denjenigen eines verursachungsgerechten Performance Measurements. Eine Führungskraft an den oben dargestellten Zahlen zu messen (geschweige denn, finanzielle Anreizsysteme damit zu verknüpfen!), kann problematisch sein.

Was bisher anhand von Beispielen aus internationalen Konzernen gezeigt wurde, gilt prinzipiell auch für kleine und mittelgrosse Unternehmen (KMU):

  • Auch bei KMU’s besteht die Gefahr, dass Äpfel mit Birnen verglichen werden: Viele sind in Nischen tätig, die sich nicht 1 zu 1 mit andern Betrieben vergleichen lassen.
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  • Noch gravierender ist, dass man gar nicht an die Birnen heran kommt, um zu vergleichen. Finanzberichte von Mitbewerbern sind nämlich nicht frei verfügbar (keine Publikationspflicht). Sollten Sie dennoch vorliegen, sei an dieser Stelle gewarnt: Viele KMU bilanzieren ausschliesslich nach dem Schweizerischen Obligationenrecht, welches stille Reserven (wiederum steuerlich motiviert) und damit absichtlich zu tief ausgewiesene Ertragszahlen zulässt. Das Ergebnis lässt zu wünschen übrig: Ein Vergleich von Äpfeln mit faulen Birnen.

Fazit: Ein Betriebsvergleich auf aggregierter Ebene mag gewisse Anhaltspunkte liefern, mehr nicht. Somit gibt es nur einen Ausweg:

Vergleichen Sie Ihre Ergebnisse mit dem eigenen, bottom-up erstellten Budget.

Der nächste Teil des Blogbeitrags zeigt den Zusammenhang von Absatzplanung sowie Produktions- und Kostenplanung auf Basis der benötigten Kapazitäten. Genaues Budgetieren hat dabei nach wie vor mehrere entscheidende Vorteile, wobei es einige Aspekte zu beachten gilt.

Ein weiterer Blogbeitrag befasst sich mit dem Thema Competitor Accounting.

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