Banking und Finance

Der Weg in die Zukunft heisst Omnichannel

14. Oktober 2013

Der Bankkunde von Morgen will die vielfältigen Kommunikationstechniken der Medienwelt auch fürs Banking nutzen. Das fordert eine Neugestaltung der Prozesse und Kontaktpunkte in der Kunde-Bank Beziehung. Die „Digitale Bank“ hat schlanke und industrialisierte Wertschöpfungsketten und ist im Frontoffice konsequent auf ihre Kunden ausgerichtet. Sie verwendet zentrale Systeme für alle Kanäle und Endgeräte und umgibt sich mit Partnern in einer klar strukturierten Vernetzung.

Bankkunden werden Selbstbedienungskunden

Online Banking erfreut sich steigender Akzeptanz. Dieser Selbstbe­dienungstrend verändert die Service­gestaltung. Standard­transaktio­nen werden in kostengünstige Selbst­bedienungsprozesse überführt und künf­tig wohl fast nur noch dort stattfinden. Ausserdem verbreiten sich mobile Endgeräte rapide weiter und dürften künftig das dominante Netzzugangsdevice sein.

Bei Banken wird dies beispielsweise von der Citibank im asiatischen Markt schon adaptiert, wo Ta­blets und Touchscreens im Mittelpunkt eines neuartigen und auf Selbstbedie­nung ausgerichteten Filialkonzepts ste­hen. Auch in Deutschland befinden sich in den Modellfilialen der großen Institu­te Touchscreens für Antrags-­ und Bera­tungsprozesse im Fokus. Zudem nimmt bei den Endkunden die Nutzung von Smartphones für mobiles Online Ban­king rapide zu. Banken müssen sich fragen, welche Rolle sie in der mobilen Internetwelt des Kunden spielen wollen.

Online suchen, aber offline kaufen

Bei Bankprodukten starteten schon 2010 knapp 60 % der Deutschen ihren Kaufprozess im Internet – ausgehend von Suchmaschinen, Ver­gleichsportalen oder den Anbieterseiten. Davon profitieren jene Banken, die sich mit einfachen Produkten und transparen­ten Konditionen von der Konkurrenz abheben können. Bei komplexeren Produk­ten wie Krediten, Vorsorgeprodukten oder Fonds gibt es hingegen Grenzen für den Onlineverkauf. Das führt zum so genannten ROPO­Effekt: Knapp 50 % der Kunden praktizie­ren ein “Research Online Purchase Off­line“ (DB Research 2010). Der Kaufpro­zess beginnt mit der Analyse im Internet und wird in der Filiale abgeschlossen. Da­mit bleibt für erklärungsbedürftige Fi­nanzprodukte die persönliche Empfeh­lung des Beraters der wesentliche Pfeiler für Bankgeschäfte. Aber sie ist Bestand­teil eines Gesamtprozesses, den der Kun­de durch eine ideale Kanalkombination für sich optimiert.

Kundenprozess bestimmt Kanalgestaltung

Statt parallel und unabhängig vonein­ander bestehenden Kanälen zu folgen, bevorzugt er den so genannten Omnikanal. Dies ist ein Kundenprozess, der ausge­hend von Gewohnheiten und Endgeräte­präferenzen quer über die Kanäle hinweg führt. Dabei entscheidet der Kunde, ob er seine Analyse im Internet oder in der Fi­liale startet, welches Endgerät er nutzen möchte und wie der Abschluss oder die Nachbetreuung stattfinden sollen. Insbesondere entscheidet der Kunde auch, wann er den Kanal wechselt. Damit entstehen beliebig viele Prozesskombinationen, die von der Bank nur mit kanalübergreifenden und vernetzten Prozessen implementiert wer­den können.

Mit den Potenzia­len einer „Digitalen Bank“ hat der Finanz­dienstleister nun die Möglichkeit, die Ver­triebskanäle und Kontaktpunkte neu auf den Kunden zuzuschneiden. Dazu gehö­ren Teile des Internet und neue Filialty­pen, die sich eher auf Selbstbedienung und Standardgeschäft ausrichten, ebenso wie Filialen und Internetpräsenzen, die die Kundenberatung unterstützen. Weite­re Flexibilität entsteht, wenn Berater und Spezialisten auch medial etwa per Video hinzugezogen werden können, so dass sich daraus beispielsweise vier verschie­dene Filialtypen ergeben: von der reinen Selbstbedienung bis zum Flagship Store mit Beratungsangebot für alle Themen.

Neugestaltung der Banksysteme notwendig

Die Bank muss die uneinheitlichen Pro­zesse und Systeme in ihren Vertriebska­nälen aus einer konsolidierten Sicht be­trachten. Durch die Abbildung ihrer Prozesse in einem einheitlichen Frontof­fice-­System kann sie die gewachsenen ka­nalspezifischen Mehrfachentwicklungen optimieren und kanalübergreifend eine hohe Qualität mit zentraler Geschäftslo­gik sicherstellen. Damit legt sie auch den Grundstein für eine effiziente Implemen­tierung von aktuellen und zukünftigen Regulierungsanforderungen für ihre Be­ratungs­- und Vertriebsprozesse etwa für MiFID und das Beratungsprotokoll. Da der Kunde im Omnikanal seinen Zu­gang zur Bank selbst definiert, wird es für das Finanzinstitut wichtig, ihm über die verschiedenen Kanäle und Endgeräte hinweg eine durchgängige Prozessunter­stützung zu bieten.

Dazu setzt die „Digitale Bank“ auf ein zentrales Frontoffice­-Sys­tem, das die Prozesse kanalunabhängig im Selbstbedienungs­- und Beratermodus unterstützt. Lediglich Komplexitätsgrad und Navigationsoptionen werden für den jeweiligen Kanal und das eingesetzte Endgerät aufbereitet. Die kanalübergreifende Zen­tralisierung der Prozesse und Informati­onen rund um den Kunden ermöglichen neuartige Einblicke.  Dabei erhält der Berater in seinem ange­schlossenen kanalübergreifenden Custo­mer Relationship Management (x­CRM) ein einheitliches Kundenprofil über die Kanäle Filiale, Internet und Social Media.

Die Informationsverdichtung des x­CRM verbessert dabei die persönliche Anspra­chemöglichkeit des Kunden, da nun un­abhängig von der kanalbezogenen Vorge­schichte immer ein ganzheitliches Bild vorliegt. Da der persönliche Bezug durch moderne Frontoffice­Systeme sicherge­stellt bleibt und die persönliche Betreu­ung räumlich entkoppelbar ist, kann die Bank ihre Vertriebskanäle weiter diffe­renzieren – von der Beraterunterstützung per Co­Browsing bis zu Selbstbedie­nungsprozessen in neuen Filialtypen. Da­mit können selbst Direktbanken mit we­nigen zentralen Experten eine Beratung mit persönlichem Stil anbieten.

Dieser Blogpost ist eine Kurzfassung eines Fachbeitrages, der auf die-bank.de erschienen ist. Hier können Sie den ganzen Beitrag lesen. 

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