Accounting und Controlling

Unternehmensplanung: Strategisch planen, zielorientiert umsetzen Teil 1/3

29. Juli 2013

Max Meier ist Leiter der Exportabteilung und er ist verzweifelt: Wochenlang hat er gearbeitet; hat Zahlen und Fakten akribisch zusammengetragen, zahlreiche Abstimmungsbesprechungen geführt und ein realistisches Budget für das nächste Jahr erstellt. Und nun erteilt ihm die Geschäftsleitung Vorgaben von oben (Top-down-Vorgaben), welche seine Prognosen bei Weitem übertreffen.
Die geforderten Produktmargen hält Meier für überzogen, die Wechselkursannahmen kann er nicht nachvollziehen. Und er weiss, was die neuen Vorgaben für ihn bedeuten: Nachtschichten.
Dieser Planungsmarathon wiederholt sich Jahr für Jahr. Aber stets konnte er die Geschäftsleitung nach Jahresabschluss doch noch davon überzeugen, die ursprünglichen Budgetziele in seinem Sinne zu «bereinigen» aufgrund von nicht-beeinflussbaren, externen Faktoren. So wird es auch dieses Jahr sein. Wie bei Max Meier verhält es sich in zahlreichen Unternehmen. Das muss nicht sein.
Es gibt pragmatische Ansätze, um die Aufgabe „Unternehmensplanung“ gewinnbringend zu lösen. Dazu müssen Sie sich 4 Fragen stellen:

  • Verstehe ich den Planungsprozess?
  • Kenne ich die Gestaltungsoptionen?
  • Wie begegne ich Unsicherheiten?
  • Was beinhalten meine Massnahmenpläne?

Planungsprozess verstehen

Für eine realistische Prognose der Unternehmensentwicklung reichen ein effizienter Planungskalender und die Hoffnung, dass sich alle Verantwortlichen daran halten, längst nicht mehr aus.
Die jährliche Unternehmensplanung ist vielmehr zur komplexen Führungsaufgabe gewachsen. Und in zahlreichen Unternehmen ist sie für die beteiligten Mitarbeiter, Prozesse und Systeme eine ernsthafte Belastungsprobe. Deshalb gilt Folgendes:

  1. Planungsverantwortliche müssen wissen, welche konkreten Zukunftspläne die Geschäftsleitung verfolgt.
  2. Mehr Zeit in die Ausarbeitung der Vorgaben investieren, um Überarbeitungen zu vermeiden.
  3. Sicherstellen, dass das Planungssystem jederzeit stabil und verfügbar ist (keine Wartungsarbeiten).

Sollten für Sie diese Voraussetzungen nicht erfüllt sein, wird die Planung zur Qual, was sich negativ auf die Qualität der Ergebnisse auswirkt. Die daraus abgeleiteten Ziele motivieren die Mitarbeiter nur bedingt.
Vor diesem Hintergrund überrascht es wenig, dass in einer von PwC durchgeführten Studie rund zwei Drittel der befragten Finanzverantwortlichen angaben, die Verbesserung von Planung, Budgetierung und Hochrechnung stünde an der Spitze ihrer Agenda für die kommenden zwei Jahre.

Gestaltungsoptionen kennen

Was braucht es aber, um effektiver und effizienter zu planen? Also: Den richtigen Planungsinhalt zu bestimmen und die Planung selbst dann auch richtig durchzuführen? Grundsätzlich besteht die jährliche Planung aus vier Teilaufgaben:
 

Strategische Mehrjahresplanung

Die Strategische Mehrjahresplanung ist das Fundament der Planung; sie prüft zunächst die Unternehmensstrategie.
Die Geschäftsleitung muss sich Fragen stellen wie:

  • Gibt es neue Konkurrenzprodukte?
  • In welcher wirtschaftlichen Situation befinden sich unsere Kunden?
  • Können wir weiter diversifizieren?
  • Welche zentralen Geschäftsrisiken bestehen?

Die Strategische Planung erstreckt sich normalerweise über drei bis fünf Jahre. In einzelnen Branchen (z. B. Energieerzeugung) umfasst sie einen längeren Zeitraum.
Für alle gilt jedoch: Die Strategie sollte regelmässig überarbeitet werden.

Zielsetzung

Für die Umsetzung der Strategie muss ein Unternehmen konkrete Ziele definieren und Einflussfaktoren identifizieren. Und zwar für

  • strategische Projekte (z.B. Markteintritt Asien)
  • genauso wie für spezifische Massnahmen (z.B. Ersatz einer Produktionsmaschine).

In beiden Fällen ist es wichtig, festzulegen, wer dafür zuständig ist und die Zielerreichung kontinuierlich zu überwachen anhand monetärer und nicht-monetärer Kenngrössen.

Budgetierung

Zusammengefasst heisst das also: Aus der strategischen Planung leiten sich die Ziele ab. Und diese Ziele setzen nun die Leitplanken für das Budget. Denn erst durch die Leitplanken werden Budgets beherrschbar, sie verringern die Komplexität auf ein notwendiges Minimum. Für die verbleibende Komplexität sind meist die vielen Teilpläne (z. B. Absatzplan, Umsatzplan, Personalplan, Liquiditätsplan) verantwortlich.
Der Zeithorizont ist weniger kritisch (in der Regel das folgende Geschäftsjahr).
Die Frage, welche Planungstiefe dabei für ein Unternehmen optimal ist, lässt sich nicht allgemeingültig beantworten. Eine vertiefte Planung erreicht man durch zusätzliche Informationen und Annahmen. Beispiel Weiterbildungskosten: Sie lassen sich basierend auf Vergangenheitswerten pauschal planen oder zukunftsgerichtet für jeden einzelnen Mitarbeiter. In diesem Fall braucht es dann aber zusätzlich mitarbeiterspezifische Entwicklungspläne.
Eine vertiefte Planung führt jedoch nicht zwangsläufig zu besseren Ergebnissen. Diese werden nur verlässlicher, wenn die zusätzlich getroffenen Annahmen die Realität spiegeln und mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreffen. Wenn dies nicht der Fall ist, führt der zusätzliche Planungsaufwand zu keinem Erkenntnisgewinn.
Als Fazit heisst das: Man sollte genau prüfen, wo Planungstiefe sinnvoll ist und wo nicht.

Hochrechnung

Die Hochrechnung als viertes Planungselement aktualisiert laufend die Ergebnisprognose für das laufende Geschäftsjahr. Sie wird in der Regel drei- bis viermal pro Jahr erstellt von unten nach oben (bottom up). In vielen Unternehmen steuern jedoch zentrale Annahmen oder Vorgaben der Geschäftsleitung die Hochrechnung. Allein, die Hochrechnung sollte alle Chancen und Risiken berücksichtigen und eine realistische Ergebnisvorschau liefern. Neue Ziele sollte sie dabei nicht generieren.
Im zweiten Teil werden wir auf die Fragen bezüglich Unsicherheiten und Massnahmenpläne eingehen.
Quelle: KMU-Magazin, Dezember 2012
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Co-Autor
Dr. Roland Gilles, Senior Manager  und verantwortlich für KMU-Beratungsmandate bei PwC. Langjährige Erfahrung in verschiedenen Controlling/M&A-Positionen bei Unternehmen aus den Branchen Handel, Energie und Logistik.

 

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